Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№10, 2008
№10, 2008
02.10.2008
Для подписчиков
просмотров: 6
комментариев: 1

Охота на ограничения



Какие препятствия мешают повышать скорость и эффективность производства и как их преодолеть? Ответить на эти вопросы может теория ограничений. О том, как успешно применять ее в компании, о производстве с невероятной скоростью, ошибках, допускаемых руководителями, и неверной расстановке акцентов адептами ТОС мы говорили с соавтором концепции – Эли Шрагенхаймом.




«Новый менеджмент»: Господин Шрагенхайм, что бы Вы посоветовали желающим наладить у себя «производство с невероятной скоростью»?
Эли Шрагенхайм:
Сначала – сфокусируйтесь на рынке. А чтобы улучшить и максимально ускорить поток, разберитесь, что создает в нем препятствия. Это могут быть всевозможные глупые процедуры и политики, которые провоцируют перепроизводство. К примеру, рынок требует 1000 единиц товара, а вы выпускаете 1200. Вот эти 200 единиц и затрудняют ваш поток. Ведь вы тратите время и другие ресурсы на производство и хранение невостребованной продукции, и в определенный момент это может помешать вам произвести или разместить тот товар, который рынку крайне необходим.
Возьмем иллюстрацию из повседневной жизни. Посмотрите на движение автомобилей. Если на дороге всего лишь на 5% машин больше ее пропускной способности, это может серьезно затруднить поток и создать пробку. Если мы найдем некий способ уговорить людей не отправляться в путь на автомобиле без особой на то надобности, то существенно ускорим поток.
В производстве работает тот же принцип. Нередко случается, что у нас есть спрос, но мы не способны удовлетворить его из-за ограниченности мощностей. Теория ограничений гласит, что на самом деле не все мощности являются ограничениями системы. Чаще всего только один-два элемента мешают ускорению потока, и наша основная задача – выявить эти элементы и обеспечить их эффективную работу.

«НМ»: Какими должны быть первые шаги руководителя?
Э.Ш.:
 Первый шаг – выяснить, в чем состоит ограничение для компании, что действительно мешает достижению ее цели. Затем нужно определить, как максимально использовать это ограничение. Третий шаг – работу всех остальных элементов системы, которые не являются ограничениями, подчинить задаче как можно более эффективного использования ограничения. Надо проанализировать каждую действующую в организации процедуру и подумать, почему мы должны следовать ей и как она помогает нам извлекать пользу из ограничения?
Я называю первые три шага тактическими – они действительно сфокусированы на краткосрочной перспективе. Однако нужно посмотреть и на долгосрочную. Да, у нас есть ограничение. Но это не означает, что не может быть иначе. Мы можем расширить ограничение. Купить дополнительные мощности или предпринять любые другие действия, которые увеличат его пропускную способность – путей может быть много. Но после этого снова нужно задать себе вопрос: «А что теперь является ограничением системы?» Большая ошибка – расширив ограничение, продолжать и далее подчинять ему все процессы. Ведь получается, что мы подстраиваем всю систему под ограничение, которое уже перестало быть таковым! Теперь нам надо со­средоточиться на другом – на том, что ограничивает наш поток сейчас.

«НМ»: Каких изменений в мышлении, в подходах к работе требует внедрение принципов ТОС?
Э.Ш.:
 Во многих компаниях, а особенно это справедливо для производственных предприятий, прижилась культура локальной эффективности. Скажем, я, сотрудник компании и получаю зарплату за отработанное время. В понимании моего босса, я должен работать все восемь часов, чтобы приносить пользу организации. Но это абсолютный нонсенс! Ведь я работаю не отдельно, не в отрыве от остальных: то, что делаю я, использует следующий сотрудник в своей работе и т.д. И, предположим, кто-то в этой цепочке является ограничением, он по какой-то причине работает медленнее меня. С какой же радости я должен все время работать с большой скоростью, если все равно процесс тормозится на том, кто ограничивает поток? Можно привести массу доказательств и примеров того, насколько это тупо. Я всегда говорю, и это всегда актуально: в каждой компании есть потребность иметь ресурсов и мощностей столько, чтобы быть в состоянии удовлетворить весь спрос. Скажем, вы приходите в магазин одежды купить платье, и вам нужна консультация продавца. Но в это время продавцы заняты обслуживанием других клиентов. Как долго вы готовы ждать, пока вам смогут уделить внимание? Пять минут? Это означает, что в магазине должно быть столько персонала, чтобы даже при наибольшем наплыве клиентов никому не пришлось ждать более пяти минут. Понятно, что тогда значительную часть дня большинству продавцов в магазине нечем заняться, потому что нет столько клиентов, которых нужно обслуживать. И тогда, если, тем не менее, они должны «работать», знаете, что они делают? Обратите как-нибудь внимание. Они перевешивают одежду с места на место, поправляют вешалки и т.д. – чтобы делать вид, что заняты чем-то. И это все вместо того чтобы признать: персоналу действительно нечего делать.
В производственных компаниях это очень больной вопрос. Потому что именно там может создаться впечатление, что есть смысл работать даже тогда, когда спроса нет. Всегда можно купить у поставщика больше сырья, переработать его, подготовить что-то и т.д. Неизвестно, удастся ли продать произведенную продукцию, – но вы что-то делаете! Огромный вред наносится такой культурой «делания» работы, в которой сейчас на самом деле нет необходимости.
Удивительно, но почему-то в Японии такая ситуация невозможна. Их менталитет подразумевает, что работу нужно выполнять только тогда, когда это действительно нужно. А в свободное время стоит оглянуться, подумать об улучшениях, которые помогут компании, но не производить того, что не нужно. Это же просто здравый смысл!
Приведу еще один замечательный пример. По­­смотрите на пожарных. Они нужны, чтобы тушить огонь, причем приезжать на место как можно быстрее. Что они делают, когда нет пожаров? Вы же не хотите, чтобы их создавали для того, чтобы тушить?! Когда огня нет, пожарные не льют попусту воду – лишь бы что-то делать!
Почему же так сложно понять, что такую же культуру можно и нужно внедрять на производственных предприятиях? Когда работа есть – делайте ее как можно быстрее, когда работы нет – не создавайте ее! Вот и все!



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация