Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№1, 2008
№1, 2008
08.01.2008
В открытом доступе
просмотров: 3172
комментариев: 0

Хитрость как стратегия

как выиграть в конкурентной борьбе, введя противника в заблуждение


Многие компании, стремясь к лидерству на рынке, идут напролом – всеми возможными средствами пытаясь вытеснить конкурентов и отвоевать себе максимальную рыночную долю. Но иногда полезно изменить тактику – стать «серым кардиналом» и действовать тайно, скрывая от соперников свои цели и методы, заставляя их поступать так, как выгодно вам. Как же это сделать?




Жесткие методы борьбы и действия под девизом «все средства хороши» – вовсе не единственный путь выиграть в конкурентной войне. Зачастую гораздо эффективнее оказываются методы тайного противостояния. Так считает известный консультант по стратегическим вопросам Джордж Сталк1. Эти методы основаны на простой, как все гениальное, идее – ввести конкурента в заблуждение. Так, чтобы он поступил опрометчиво и в результате потерял, скажем, часть своих клиентов или прибыли (а вы, следовательно, получили больший доход). Или отвлечь внимание соперника – тогда он не заметит ваших успехов и не сможет их повторить. Какие же стратегии введения конкурентов в заблуждение можно использовать и в каких случаях?


ВНЕ ЗОНЫ ПРИБЫЛИ
Не секрет, что одни сферы бизнеса прибыльнее других. Однако мало кому приходит в голову, что можно переманить конкурентов в менее прибыльный сегмент рынка. Например, с помощью умной ценовой политики побудить их переключиться на тех клиентов, которые в долгосрочной перспективе окажутся наименее выгодными. А самому за это время захватить самых прибыльных клиентов.
Такую стратегию использовала Ecolab по отношению к своему основному конкуренту – Diversey. Обе эти американские компании были лидирующими поставщиками чистящих средств для ресторанов, больниц, школ, офисов и т.п. В конце 90-х годов собственники компании Diversey поставили перед ее руководителями задачу – значительно повысить эффективность деятельности фирмы. Для достижения этой цели было решено внедрить новую стратегию, которая заключалась в привлечении частных клиентов, готовых платить больше за продукцию компании. Таким образом надеялись существенно повысить маржу, а значит, и прибыль.

Компания Ecolab, вопреки ожиданиям, не стала бороться с Diversey за этот «лакомый кусочек» рынка. Напротив – она полностью уступила частных клиентов своему конкуренту, повысив цены для этого сегмента настолько, что частные заказчики вынуждены были массово перейти к Diversey. Сама же Ecolab сосредоточилась на продаже товаров организациям (крупным больницам, сетям ресторанов и т.д.) по ценам, ниже установленных компанией Diversey для этого сегмента. В результате такой ценовой политики Ecolab переманила многих крупных клиентов от своего конкурента.
Diversey поначалу расценила действия соперника как неожиданный подарок и рассчитывала на значительный рост прибыли. Однако спустя некоторое время оказалось, что результаты – прямо противоположные: прибыль Ecolab увеличилась на 20%, а Diversey – снизилась на 15%.

Проблема заключалась в том, что в принятой компанией Diversey стратегии не были учтены затраты на продажу, сервис и дистрибуцию, связанные с новым сегментом покупателей. Переключившись на частных клиентов, Diversey вынуждена была существенно увеличить расходы на их обслуживание. Покупатели этой категории были готовы платить больше, но объем их заказов, как правило, был меньшим. А Ecolab, напротив, хотя и снизила цены, однако за счет уменьшения издержек на дистрибуцию и обслуживание сумела стать прибыльнее. И выиграла в конкурентной борьбе – вскоре уже неприбыльная Diversey была продана компании Unilever и ушла из рынка чистящих средств.

Для того чтобы успешно применять такую стратегию, руководство организации должно постоянно отслеживать действия конкурентов и анализировать их последствия. Если вы заметили, что компания-соперник приняла решение сосредоточиться на одной категории клиентов, тщательно проанализируйте, действительно ли именно этот сегмент покупателей сможет стать основным источником прибыли. Возможно, конкуренты что-то не учли? Если вы нашли такую несостыковку теории с реальностью, значит, у вас есть отличная возможность получить серьезное конкурентное преимущество или даже вытеснить противника из рынка (впрочем, на это может понадобиться длительное время).

Можно также сыграть на опережение, то есть самим переключиться на ту категорию клиентов, которая вашим конкурентам почему-то кажется не слишком привлекательной, однако, по вашему мнению, обладает скрытым потенциалом. Разумеется, при этом нужно будет тщательно просчитать вероятные последствия такого шага (возможно, с привлечением экспертов со стороны) – иначе вы рискуете сами оказаться вытесненными из рынка.
Каким компаниям подходит такая стратегия? Прежде всего – работающим в тех сферах бизнеса, где затраты на обслуживание клиентов могут суще­ственно отличаться для разных групп потребителей или различных товаров/услуг фирмы. Например, под это определение подходят поставщики канцелярских принадлежностей, офисного и медицин­ского оборудования, фармацевтических препаратов, а также компании, предоставляющие потребительские финансовые услуги.

СЮРПРИЗ ДЛЯ КОНКУРЕНТА
Нередко случается, что, используя практики, хорошо известные, а то и тривиальные в какой-то сфере бизнеса, компания из другой отрасли может подложить свинью своим конкурентам. Особенно – если те уже давно работают по сложившимся правилам, принципам и традициям. Эта хитрая стратегия при грамотном ее применении может даже вывести компанию в лидеры рынка.
Именно так произошло с английским банком Halifax Building Society. Он был второстепенным игроком, получающим довольно стабильную прибыль, но его рыночная доля постепенно снижалась. Так было до 1999 года, когда генеральным директором компании стал Энди Хорнби, ранее возглавлявший сеть магазинов пищевых продуктов и одежды. Он решил полностью изменить модель бизнеса – сделать из банка (с его жестко регламентированной и стандартизованной деятельностью) поставщика финансовых услуг для населения, который будет работать так же гибко, как магазин.

Энди Хорнби взял на вооружение тактики мерчандайзинга и агрессивного менеджмента и сформулировал свою цель так: предлагать самые выгодные сделки. Нужно отметить, что тогда стратегия остальных банков заключалась в том, чтобы навязать своим клиентам как можно более сложные и запутанные финансовые продукты с целью затруднить их уход к конкурентам. Даже реклама Halifax была полной противоположностью рекламе конкурентов (переполненной клерками в деловых костюмах и строгими офисными интерьерами). Благодаря этому ходу и ряду очень выгодных предложений (кредитные карты, ссуды с хорошими процентами и т.д.) компании удалось привлечь внимание даже тех клиентов, которые прежде и не думали о смене банка.


Halifax также превратила свои филиалы в подобие стоковых магазинов, позаимствовав идею у косметических фирм. Идея заключалась в том, чтобы побудить клиента принимать решение как можно быстрее – а значит, дать возможность сотрудникам за день пообщаться с максимальным количеством потенциальных покупателей. Персонал был и сам в этом заинтересован – ведь Halifax ввел премии за каждую сделку с новым клиентом (что непривычно в банковской сфере). В результате продуктивность компании стала в три раза больше, чем у некоторых конкурентов.
Все эти инновации помогли Halifax (который после слияния с Bank of Scotland сменил название на HBOS) стать одним из лидеров отрасли – сейчас это самый прибыльный банк в Великобритании. А конкуренты, которые не рискнули измениться вслед за этой компанией, остались далеко позади.

Стратегия неожиданного заимствования опыта из чужой отрасли лучше всего подходит компаниям, работающим в тех сферах, где бизнес растет медленно, рыночные доли уже распределены и существенно не изменяются, а отношения между клиентами и фирмами – стабильны. В этом случае практически все игроки на рынке довольны своими бизнес-моделями и методами работы и едва ли собираются их менять. Если в таких условиях одна из компаний неожиданно изменит свой подход, она может отвоевать себе солидную рыночную долю и получить значительную прибыль. Однако нельзя забывать о том, что изменения – по крайней мере на начальной стадии – нужно хранить в строгом секрете, чтобы особенно гибкие конкуренты не успели их перенять. А еще лучше – найти способ изменяться так, чтобы у соперников не возникало желания подражать вам.
Если вы ищете источник инноваций – обратите внимание на отрасли, которые в корне отличаются от вашей. И попытайтесь придумать, как можно было бы применить самые смелые их идеи в вашем бизнесе. Ключевой момент в реализации этой стратегии – неожиданность. Коренным образом меняя бизнес-модель или отдельные процессы, вы выигрываете время, за которое можете успеть собрать сливки и отвоевать клиентов у своих соперников.


СЕРВИС ПО СЕКРЕТУ
Еще одна весьма выгодная стратегия заключается в том, чтобы втайне от конкурентов превратить свои затраты в прибыль. Осуществить эту идею можно, скажем, так: сделать своих служащих из сервисного подразделения одновременно и торговыми представителями. К примеру, прикрепив их к перспективным клиентам. Постоянно вступая в контакт с вашими покупателями, они смогут повысить уровень доверия к вашей фирме и побуждать их делать новые закупки только у вас.


В конце 90-х годов две компании (Джордж Сталк предпочитает сохранить их настоящие названия в секрете и условно называет их MedicTec и DiaDevice) соперничали на рынке медицинского оборудования – в сферах производства, продажи и обслуживания продукции этого класса. DiaDevic была в то время лидером по продажам в Европе и стремительно увеличивала рыночную долю в Северной Америке. Компанию MedicTec беспокоило, что конкуренты занижают цены с целью привлечения клиентов, и ее руководство знало, что победить DiaDevicе тем же оружием практически невозможно. Более того, MedicTec не понимала, как DiaDevicе удается сохранять и даже увеличивать прибыльность при таком низком уровне цен. Ответ на этот вопрос был обнаружен совершенно случайно. Директор компании MedicTec решил провести рейд по самым крупным клиентам, для того чтобы попытаться найти новые пути повышения прибыльности. В одной из больниц он попросил главного инженера показать ему все имеющееся оборудование MedicTec и рассказать, какие слабые и сильные стороны были замечены во время эксплуатации. В процессе общения с инженером руководитель MedicTec заметил, что за ними следует человек в белом халате и прислушивается к их разговору. Он поинтересовался, кто это, и получил ответ: «Это технический специалист из DiaDevicе, который каждый день „присматривает” за установленным в больнице оборудованием данной фирмы».

Такой факт удивил директора MedicTec – ведь в этой клинике было гораздо больше оборудования его фирмы, однако она не могла позволить себе направлять своих специалистов из сервисного подразделения в небольшие больницы, чтобы они целыми днями занимались там исключительно наладкой оборудования. Прибыль от обслуживания проданного оборудования составляла 15–20% общей прибыли компании, поэтому подобный шаг был бы просто нецелесообразным.

Директор MedicTec решил разобраться, почему главный конкурент поступил таким образом. Проанализировав полученную информацию, он обнаружил, что в тех организациях, где за эксплуатацией оборудования постоянно следит специалист из сервисного подразделения компании, не только выше уровень удовлетворенности клиентов и их доверия к компании, но и чаще осуществляется повторная закупка оборудования. Такой сотрудник, постоянно находящийся в клинике, при необходимости может починить даже оборудование конкурентов, облегчив жизнь врачам и лишив фирму-соперника части прибыли. В общем, этот специалист фактически играет роль и рекламиста, и менеджера по продажам, так что затраты на его содержание окупаются с лихвой. К тому моменту, когда руководство MedicTec разобралось в ситуации, DiaDevicе уже успела прикрепить своих сотрудников к большинству клиник и тем самым существенно повысить прибыльность.

Данная стратегия может быть использована компаниями, работающими в тех сферах бизнеса, где для клиентов очень важен выездной сервис и где прибыль, получаемая от обслуживания, составляет большую долю общего дохода. Под это описание подходят производители различного оборудования.

Однако, если вы хотите применить эту стратегию, вам необходимо тщательно продумать и просчитать, каким будет эффект от работы ваших сотрудников в организациях-клиентах: как это отразится на частоте и объеме повторных продаж; облегчит ли такая политика продвижение новых товаров; повысится ли удовлетворенность клиентов. И только убедившись, что ожидаемое увеличение прибыли с лихвой окупит дополнительные затраты, начинайте действовать. Разумеется, тайно.


ТАЙНЫЙ ИСТОЧНИК УСПЕХА
Когда вы смотрите на успешную компанию, вам хочется узнать рецепт ее успеха. А нередко – и скопировать его. Но, если вы неправильно распознали ключ к ее успеху, у вас ничего не получится. В этом и состоит суть четвертой стратегии – ввести конкурента в заблуждение относительно главных составляющих вашего успеха. Или по крайней мере не афишировать их и позволить соперникам попытаться разгадать ваш секрет самостоятельно, набивая шишки и теряя деньги.
Многие компании безуспешно старались скопировать успех дешевых авиаперевозчиков вроде Southwest Airlines. Такие известные фирмы, как Continental, Delta, US Airways, United, придумывали собственные (на первый взгляд – аналогичные) дешевые услуги, однако все они потерпели фиаско. Причина заключалась в том, что эти компании не сумели распознать ключевые составляющие успеха своего «малобюджетного» соперника.

К примеру, многие элементы стратегии, принятой в Southwest Airlines, доступны всем интересующимся: одна-единственная модель самолетов; длинные посадочные полосы в аэропортах, которые находятся в стороне от главных автомагистралей; низкие затраты на подбор и обучение персонала; никаких пенсионных обязательств перед сотрудниками; минимальный набор удобств для пассажиров и свободная форма одежды служащих (шорты – в пределах нормы). Скопировать все эти элементы не составляет труда, но это не обеспечит желаемых результатов – ведь на самом деле Southwest обязана своим успехом прежде всего очень быстрой оборачиваемости активов. Эта организация стремится к максимальному сокращению времени простоя самолетов и расписание полетов составляет исходя из этого требования. Тогда как другие авиакомпании используют клиентоориентированный подход (к примеру, при необходимости самолет может 20 минут ждать пассажиров, пересаживающихся на него с другого рейса), у Southwest все наоборот: в течение 20 минут самолет осуществляет высадку пассажиров и сразу же отправляется в новый рейс. Такой подход позволяет компании снижать затраты, а значит, и продавать дешевые билеты. Разумеется, этот аспект своего бизнеса Southwest не особо афишировала, зато информация о политике по отношению к персоналу, об отсутствии униформы и различных эпатажных поступках руководства распространялась свободно.

Использовать эту стратегию проще всего – нужно только молчать о своих секретных инновациях (по крайней мере до тех пор, пока не придумаете следующие). А если вы опасаетесь, что конкуренты смогут разгадать ваш рецепт успеха, тогда афишируйте самые необычные из новшеств. Они лучше всего запоминаются и кажутся самыми привлекательными для соперников. Так что дайте им возможность скопировать эти элементы – а сами тем временем получайте прибыль и генерируйте новые идеи.


>ХИТРЫЕ СОВЕТЫ

О тактиках обмана конкурентов говорят многие эксперты. Вот примеры того, как можно ввести соперника в заблуждение.
Эндрю Бирол, владелец консалтинговой компании Pacer Associates Inc. и автор книги «Focus. Accomplish. Grow. The Business Owner's Guide to Growth», советует: «Если какая-то группа клиентов требует слишком больших затрат на обслуживание, а прибыли приносит мало, имеет смысл передать ее конкурентам. Для этого нужно поднять цену на 25% – не меньше. Тогда клиентам не останется ничего другого, как перейти к вашим конкурентам. Пусть они тратят свое время и деньги на обслуживание этих проблемных личностей. Вы же сконцентрируйтесь на переманивании у них самых выгодных клиентов».

Еще одна тактика поможет перехитрить не в меру любопытных конкурентов. К примеру, одна промышленная компания узнала, что конкуренты следят за количеством грузовиком с продукцией, выезжающих из ворот ее склада, – так они пытались вычислить объем продаж. Тогда Бирол посоветовал этой компании обмануть соперников: каждый день выпускать со склада по 30 грузовиков. В результате конкуренты стали увеличивать у себя объем производства, и в конце концов их склады были под завязку заполнены продукцией, которую не успевали раскупать.

Gateway, известный производитель и продавец компьютеров и другой электроники, часто обманывал своих конкурентов, заявляя о более высоких ценах по сравнению с установленными в компании. А когда клиент звонил, ему называли гораздо меньшую цену. Мало кто отказывался от выгодной сделки, поэтому продажи компании были неизменно высокими, а конкуренты недоумевали – почему покупатели отдают предпочтение именно Gateway?


1 Джордж Сталк – автор книг «Hardball: Are You Playing to Play or Playing to Win», «Competing Against Time: How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets» и многих других


Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:
Ваш логин

Пароль

Регистрация