Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№1, 2008
№1, 2008
08.01.2008
Для подписчиков
просмотров: 2
комментариев: 0

Перемены в бизнесе - что нового?



Бизнес и перемены – вечные спутники. Так было всегда – так будет всегда. Кто-то справляется с ними лучше, кто-то – хуже. Но чаще изменения – вездесущие, неотвратимые и трудно постижимые – подступают нежданно-негаданно. Джон Коттер первым предложил четко структурированную систему, позволившую сотням организаций по всему миру глубже понять суть перемен, сделать их более предсказуемыми и управляемыми. Как продвинуться в управлении изменениями, и меняются ли, собственно, сами перемены? На эти и другие вопросы отвечает Джон Коттер.




«Новый менеджмент»: В своей последней книге «Our Iceberg is Melting» Вы говорите о том, что мы живем в эпоху стремительно ускоряющихся изменений. Каковы последствия этого для организаций? Да и происходит ли сейчас нечто радикально иное? Ведь изменения-то были всегда…


Джон Коттер: Данные, свидетельства, простые наблюдения – все однозначно указывает на то, что темпы изменений стремительно ускоряются. Возможно, в каких-то странах и регионах это более очевидно, в каких-то – менее. Но общая тенденция именно такова. Несомненно, многие организации сегодня справляются с изменениями гораздо лучше, чем даже пару лет назад – они научились точнее предвосхищать, адекватнее реагировать, успешнее упреждать и адаптироваться. Однако скорость изменений неизменно выше скорости реагирования на них компаний, причем этот разрыв неизбежно будет нарастать.
Если говорить об изменениях вообще, то они были всегда и всегда накатывались как бы волнами. Тот, кто будет когда-то анализировать наше время, скажем, в рамках тысячелетия, наверняка отметит приливы и отливы в темпах изменений, периоды более бурные и более спокойные. Но если смотреть в рамках одного поколения, то ближайшие 15–20 лет (а может и дольше) темпы перемен будут постоянно убыстряться. Выиграет тот, кто сможет принять это как данность, как неотвратимую реальность, к которой нужно приспосабливаться.
И еще один важный момент. Чем глубже мы понимаем суть изменений, тем яснее становится взаимосвязь перемен и лидерства, без которого, собственно, изменения не могут состояться. Лидерский потенциал – это как бы энергия, позволяющая выдерживать нарастающую скорость.

«НМ»: Несколько лет назад Вы подчеркивали, что в организациях слишком много менеджмента и слишком мало лидерства. Судя по Вашим последним высказываниям, в этом плане мало что изменилось. Так ли это?
Дж. К.: Берусь утверждать, что в компаниях, которые мне хорошо знакомы (преимущественно это американские компании), «объем» лидерства сегодня гораздо выше, чем, например, 20 лет назад. (Причем хочу подчеркнуть, что, говоря о лидерском потенциале, я имею в виду прежде всего «незаметное» лидерство, то есть лидерство абсолютно на всех уровнях компании, включая самые нижние. Скажем, это может быть безвестный торговый агент, который помог руководителям распознать новую возможность на рынке, или же студент-практикант, который ярко и наглядно сумел обрисовать насущную проблему, стоящую перед организацией.) Другое дело, что потребности в лидерстве растут гораздо быстрее, чем возможности компаний их удовлетворять.


Условно говоря, на протяжении многих лет организации использовали лидерский потенциал своих сотрудников на 10–20%, тем же, кто выходил, например, на 50%, удавалось совершать настоящие прорывы. Но это было хорошо тогда, когда компании, образно говоря, «передвигались со скоростью 20 миль в час». Сейчас же, когда «скорость движения» составляет, скажем, 150 миль в час, этого недостаточно. Вот и складывается впечатление, что компании как бы стоят на месте.
Темпы использования лидерского потенциала сотрудников всегда будут отставать от скорости изменений. Потребности развиваются опережающими темпами – тут мы бессильны. Но крайне важно, чтобы компании старались оценивать и сокращать этот разрыв. Если организации не будут даже пытаться это делать, они просто не смогут никак продвинуться вперед и хотя бы отчасти поспевать за темпами изменений, что означает, по сути, выход из игры.

«НМ»: Если говорить о широко известных восьми этапах изменений, предложенных Вами, – где чаще всего спотыкаются организации?
Дж. К.: Везде, на всех восьми этапах. В современных компаниях пока еще очень мало руководителей и специалистов, которым удалось успешно реализовать масштабные программы изменений, то есть учиться пока не у кого. Что касается понимания сути и механизмов изменений, то я бы сказал, что сегодня мы (бизнес вообще) учимся во втором классе (а еще относительно недавно были в первом). И вовсю пыхтим, чтобы успешно перейти в третий.
Но все же главная проблема подавляющего большинства организаций – первый этап (осознание неотложности перемен). Почему это так? Все очень просто. Перед компанией стоит проблема, предвещающая немало бед. Это все вроде бы понимают и поэтому без замедления приступают к внедрению изменений – формируют видение, создают команду, разрабатывают стратегию, доводят это до всего коллектива и т.д. Словом, очень многие компании, минуя первый этап, сразу переходят к последующим. При этом аргумент таков: мы не можем позволить себе тратить время на разговоры о неотложности, ибо должны безотлагательно действовать – в противном случае проблема возьмет над нами верх. И тем самым они как бы изначально загоняют программу изменений в тупик. Да, многие осознают неотложность, но многие – нет. Сам лично десятки раз убеждался, что на нижних ступенях иерархии ощущение срочности очень часто не адекватно, я бы сказал, уровень осознания составляет здесь где-то одну пятую от того, что должно быть. Поэтому изменения и буксуют. Ведь те, кто, собственно, должен их внедрять, далеко не в полной мере осознают их неотложность. И в таких ситуациях осуществлять прог­рамму перемен – все равно что строить пирамиду на фундаменте из пустых обувных коробок. Очень часто, анализируя сбои в реализации программы изменений, приходится убеждать руководителей, что первопричина – в пропущенном первом этапе. Мало кому такое приятно слышать. Кстати, сейчас я работаю над книгой, которая полностью посвящена этому этапу.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация