Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№9, 2007
№9, 2007
18.09.2007
Для подписчиков
просмотров: 4
комментариев: 0

Самая тяжелая работа в Америке

Генеральному директору General Motors Ричарду Вагонеру приходится постоянно бороться с кризисами


В американском автомобилестроении много слабых мест: очень высокие затраты на рабочую силу, низкая производительность труда, проблемы с качеством, невразумительная брендинговая политика; склонность к выпуску больших неэкономичных автомобилей, теряющих популярность из-за роста цен на бензин... В последние годы «большая тройка» автомобилестроительных компаний США переживает один кризис за другим. Корпорация Ford понесла в 2006 году самые большие убытки за всю свою историю и в настоящее время реализует рискованный план реструктуризации. Chrysler, которую в течение нескольких лет пытались поднять новые хозяева из германской Daimler, в мае этого года продана инвестиционному фонду.

Немного лучше на фоне конкурентов выглядит General Motors, хотя у нее тоже хватает проблем: в этом году она, очевидно, уступит Toyota статус крупнейшей автомобильной корпорации мира. Зато GM благодаря терпению, упорству и настойчивости ее генерального директора Ричарда Вагонера, повидимому, сумеет избежать наиболее неприятных последствий.





Большие и неуклюжие

Инерция мышления – страшная вещь. Казалось бы, экспансия японских компаний на американский автомобильный рынок, начавшаяся еще в 70-х, должна была заставить местных производителей принять эффективные меры противодействия, разработать новые стратегии, измениться, в конце концов. Однако, по большому счету, этого так и не произошло. Лидеры американского автомобилестроения потеснились, пустив пришельцев на свой внутренний рынок и отдав им нишу небольших и недорогих машин, которая всегда была неинтересной для «большой тройки». GM, Ford и Chrysler продолжали «клепать» традиционные американские автомобили – крупные, прочные, с мощными, но прожорливыми двигателями. Когда конкуренты успешно лишили их первенства в секторе семейных машин, они перешли на выпуск внедорожников, пикапов, минивэнов, легких грузовиков, повысили про­изводительность своих зарубежных подразделений, но остались верными генеральной линии. В случае возникновения трудностей они рассчитывали на поддержку властей, ограничения импорта, патриотизм и приверженность американцев национальным брендам, но при этом практически не менялись сами, не желая приспосабливаться к обстоятельствам.

Такая политика не могла не потерпеть крах, и он не замедлил последовать. В начале 80-х только вмешатель­ство государства спасло от банкротства Chrysler. А спустя 10 лет с не менее серьезными проблемами столкнулась General Motors. В 1991-м убытки корпорации составили $4,5 млрд., а в следующем году их сумма достигла умопомрачительных $23,5 млрд. (правда, $20,8 млрд. из этой суммы возникли вследствие коррекции бухучета). Это привело к отставке генерального директора Роберта Стемпеля. Сменившему его на капитанском мостике Джеку Смиту удалось стабилизировать положение и вернуть корпорацию к прибыльности. По мнению экспертов, большой заслугой Смита стало обеспечение определенной централизации, что дало возможность получить солидную экономию на масштабе. До Смита GM представляла собой конгломерат из слабо связанных друг с другом полуавтономных подразделений, каждое из которых выполняло все основные производственные и сбытовые функции самостоятельно. Тем не менее реформы Джека Смита были весьма ограниченными, и, когда в 2000 году его сменил на должности генерального директора Ричард (Рик) Вагонер, все надо было фактически начинать сначала.

Тогда Рику Вагонеру было 47 лет и он стал самым молодым руководителем GM за всю ее историю. Как и все без исключения топ­-менеджеры корпорации, он был ветераном GM, прошедшим все ступеньки длинной карьерной лестницы. В 1977 году, после получения степени MBA в Гарварде, он поступил на работу в финансовый отдел General Motors; позднее служил в бразильском и канадском подразделениях корпорации; был вицепрезидентом по финансам в GM Europe; в 1992 году вернулся в США – на должность финансового директора компании. На всех этих должностях Рик Вагонер проявлял себя как высококвалифицированный, инициативный специалист, умеющий и любящий учиться и постоянно ищущий что-­то новое. Так, возглавляя в 1991–1992 годах бразильское подразделение, он добился резкого увеличения продаж в этой стране, убедив центральное руководство в необходимости отказа от прежней политики, предусматривавшей продажу в странах «третьего мира» только устаревших моделей автомобилей. Предложив бразильцам новые современные машины, GM значительно увеличила свою долю рынка.

Рик Вагонер был одним из протеже Джека Смита, а в конце 90-х почти официально получил статус его преемника. Свою состоятельность в этом качестве он продемонстрировал в 1994–1998 годах, когда возглавлял наиболее крупное и проблемное североамериканское подразделение GM. Большинство топ­-менеджеров компании в то время составляли производственники, и финансист Вагонер среди них был своего рода исключением. Однако именно это помогло ему взглянуть на привычные для компании проблемы со стороны и предложить новые решения, направленные прежде всего на сокращение затрат, аутсорсинг ряда операций, стимулирование роста производительности труда, ликвидацию дублирования в управлении.

Рик Вагонер стал самым молодым руководителем GM
Рик Вагонер стал самым молодым руководителем GM
Не имевший опыта руководства столь сложным бизнесом, Вагонер быстро постигал это искусство, учась, в том числе, и на собственных ошибках. Так, например, он в свое время настоял на экспансии GM за пределы традиционного бизнеса посредством приобретения компании OnStar (производителя телеметрического и навигационного оборудования), а также системы спутникового телевидения DirecTV. Обе покупки не принесли ожидаемого эффекта, а оснащение автомобилей дорогостоящими навигационными и коммуникационными устройствами не было оценено потребителями. Для Вагонера этот промах стал важным уроком – тема диверсификации была закрыта раз и навсегда.

Другой ошибкой Рика Вагонера была недооценка роли профсоюзов в деятельности компании. Весной 1998 года из-за его решения о передаче производства штампованных деталей для грузовиков от одного из заводов GM стороннему подрядчику вспыхнула забастовка, быстро перекинувшаяся на другие предприятия корпорации. Вообще, за те четыре с небольшим года, пока Вагонер пытался повысить эффективность работы североамериканского подразделения, в нем произошло 13 забастовок, которые стоили GM около $4 млрд. Это послужило Вагонеру еще одним уроком: приступая к планированию любых реформ, нужно заручиться поддержкой профсоюзных организаций.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация