Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№9, 2007
Циркумцизия обрезание у мужчин Соколов Дмитрий Александрович.
№9, 2007
18.09.2007
Для подписчиков
просмотров: 4
комментариев: 0

Управление шиворот-навыворот, или перевернутая пирамида



Похоже, управленческие пирамиды столь же незыблемы, как и пирамиды египетские. И о мощные грани первых нередко разбиваются попытки руководителей сделать свои компании более открытыми, гибкими и демократичными. Ведь для этого подразделениям надо предоставить хотя и ограниченную, но все же автономию. Но возможна ли внутрикорпоративная автономия? Да и нужна ли?




Децентрализация управления — необходимость и неизбежность, так считают и руководители и специалисты. Ибо даже приверженцам самого жесткого управления рано или поздно, но придется постепенно приближать процесс принятия решений к клиенту, наделяя определенными полномочиями сотрудников, работающих «на передовой».
Но нередко на практике компании, заявляя о децентрализации управления, «впускают» централизацию через черный ход. «Большинство компаний упорствуют в своей верности легенде том, что они по меньшей мере являются полудемократиями, — пишет Уоррен Беннис, — в то время как они — самые что ни на есть явные автократии»1. Так можно ли искоренить или хотя бы ограничить автократию? Невозможно до тех пор, пока в компаниях существует бюджетный процесс, — считают Джереми Хоуп и Робин Фрейзер2, объявившие крестовый поход традиционному бюджетированию. «Бюджетный процесс при всех его несовершенствах очень последователен и основан на жесткой логике. Его принципы предполагают централизованное управление. Все, что идет вразрез с логикой бюджетирования, например, децентрализация или самоуправление, неминуемо будет отторгнуто как инородное тело», — пишут эти авторы3.
На чем основано такое мнение, и какие альтернативы бюджетному процессу изобретены компаниями, которые провели радикальную децентрализацию?

КАПКАН ИЗ ЦИФР
Бюджетирование возникло еще в 1920-х в таких компаниях как DuPont, General Motors, ICI и Siemens. С того времени оно стало настоящим ритуалом, занимающим незыблемую позицию в корпоративном календаре большинства компаний мира.
Изначальная цель бюджетирования — упорядочить управленческий процесс, связав логикой бесстрастных цифр миссию, стратегию, планы, цели и вознаграждения за их выполнение (основные этапы традиционного бюджетного процесса представлены на рис. 1). Вполне очевидно, что руководители старались иметь хорошо скоординированные планы, четкие финансовые показатели и, конечно, добивались того, чтобы и планы и показатели выполнялись всеми. То есть они стремились планировать, координировать и контролировать деятельность всей компании из корпоративного центра.

Постепенно бюджетный процесс начал превращаться в «управление по цифрам», в нечто вроде бюджетного контракта, условия которого обязывают менеджеров любой ценой выдавать на-гора заданные руководителями цифры. «Финансовые показатели из точек отсчета, указывающих, где реально находится компания, превратились в инструмент мотивации менеджеров и сотрудников всех уровней», — писал еще в 1970-х Томас Джонсон в книге «Утраченная значимость: взлет и падение управленческой отчетности»4. Согласно данным исследования, проведенного в 2002 году, у 60% из двух тысяч глобальных компаний, которые были объектом изучения, существует прямая взаимосвязь между установленными целями и вознаграждением5. Роберт Лутц, бывший руководитель компании Chrysler, назвал бюджет «инструментом репрессий»6. Это означает, что запланированные показатели должны быть достигнуты, несмотря ни на что, и чем хуже финансовое положение компании, тем зачастую сильнее давление руководителей на подчиненных. Натиск цифр убивает в компаниях жизнь.


«Суть бюджетирования сводится примерно к следующему, — говорит Джек Уэлч, бывший глава General Electric. — Если вы выполняете бюджетные показатели, вас гладят по голове и суют какую-то сумму, если нет — можно и в глаз получить либо с вами произойдет что-то гораздо худшее… Таким образом, подготовка бюджета — это состязание по минимизации: стороны низменно пытаются выторговать для себя минимальные цифры (одна сторона стремится заполучить минимальные показатели, другая — заплатить по минимуму за их выполнение). Поэтому и отдача от людей всегда будет минимальной»7.
Логика бюджетного процесса такова, что основные усилия менеджеров практически неизбежно будут направлены на достижение краткосрочных показателей (ведь на основании этого их и будут оценивать руководители), а стратегические цели компании так и останутся чем-то хотя и очень важным, но абстрактным и далеким. И картина, около 20 лет назад описанная известным психологом Гарри Левинсоном в статье «Управление по чьим целям?», остается по-прежнему очень знакомой многим компаниям:


«Запускается очень интересный деструктивный процесс. При этом такие показатели как «улучшение обслуживания клиентов», которые практически невозможно втиснуть в бюджет, заменяются второстепенными показателями, такими, например, как «время на обслуживание клиента» или «количество звонков от клиентов». Чем меньше времени затрачено на клиентов и чем меньше жалоб от них поступило, тем лучше работает менеджер. Ведь он сокращает затраты, увеличивает прибыль и… убивает бизнес»8.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация