Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№9, 2007
№9, 2007
18.09.2007
Для подписчиков
просмотров: 12
комментариев: 0

Уполномочен услужить

или как на практике работает empowerment


Проблема ответственности и безответ ственности сотрудников очень остро стоит во многих компаниях – иначе откуда появились бы все эти методы, способы и приемы передачи ответственности? Кто и за что должен отвечать? Почему большинство сотрудников боятся ответственности, и как это исправить? Доктор Джанелл Барлоу, консультант по брендингу, отвечает на эти и другие во просы с позиции компаний, заня тых в сфере обслуживания клиентов.




 
«Управление компанией»: Джанелл, Вы известны как консультант в сфере маркетинга, но и в своих выступлениях, и в книгах часто говорите об empowerment (уполномочивании1). Это ведь сфера HR?
Джанелл Барлоу: Сервис – в широком понимании этого слова (когда кто­то делает что­то для когото, не важно, для покупателя или коллеги) – не может быть обязанностью только продавцов, или только маркетологов, или только HRспециалистов. Отдел маркетинга создает бренд, вернее – внешние атрибуты бренда компании. А выполнять обещания, которые дает бренд, будут люди. И от того, насколько они ответственны, какими полномочиями наделены, какими полномочиями хотят быть и не боятся быть наделены, – именно от этого зависит то, насколько качественно и с какими затратами сотрудник выполнит обещания бренда. Ведь в большинстве случаев компании обещают в рекламе что­то, но клиент, приходя за продуктом или услугой, видит, что обещание не выполняется. Например, банк позиционирует себя как «экономящий ваше время», а вам приходится выстаивать очередь к операционисту. Если бы вам не пообещали «быстрое обслуживание», разочарование не было бы столь сильным! Но нет ничего хуже обманутых ожиданий.
 
«УК»: Да, но как обманутые ожидания клиентов связаны с полномочиями сотрудников?
Д.Б.: Сотрудник, у которого нет полномочий, просто не сможет осуществить то, что обещает пот­ребителю бренд его компании. Вот и все. Взять хотя бы случай, происшедший со мной в одной из гостиниц Киева. Стоимость питания в ресторане должна была включаться в общий счет – так я договорилась при поселении в гостиницу. Однако в ресторане сотрудники не захотели ничего выяснять и попросили расплатиться сразу же на месте. Затем стали говорить мне: «Вы должны пойти к администратору и узнать тото… затем снова вернуться в ресторан и подтвердить, что так можно сделать…» Но постойте, я клиент, я ничего не должна делать! А получается, что администратор ресторана и администратор отеля, вместо того чтобы решать мою проблему, решают свои проблемы через меня! И происходит это потому, что ни один из них не чувствует, что у него есть полномочия удовлетворить просьбу клиента.
 
«УК»: Может, сотрудники всего лишь следуют инструкции?
Д.Б.: Инструкции можно писать для тех, кто работает на производстве. Для тех, кто в сервисе, важны широкие полномочия – полномочия принимать решения, которые как раз и не соответствуют инструкциям! Надо сосредоточивать внимание персонала не на инструкциях, а на эффекте, который мы хотим произвести на клиентов. Если мы намерены предоставлять хороший сервис, то должны уполномочить персонал самостоятельно решать проблемы клиента, а не бегать за советами и разрешениями к начальству. Наверное, это будет отступлением от принятых в компании инструкций по обслуживанию клиентов, но в то же время это будет сервис, который выполняет обещания бренда. Например, Nordstrom (розничный продавец одежды) своим успехом обязан именно тому, что в его магазинах покупатели получают обещанное – непревзойденный сервис. Моя подруга зашла в один из магазинов этой компании, и консультант спросила ее, где она покупала свои туфли – не в Nordstrom ли случайно? Подруга ответила: «Да, год назад, здесь же». Тогда консультант сказала: «Знаете, если этим туфлям только год, то они должны бы выглядеть лучше. Я заменю вам эту пару на новую, бесплатно».
 
О чем думала консультант, принимая такое решение? Явно не о том, что за «самовольничание» с нее спросят. А как размышлял администратор ресторана в отеле? Скорее всего так: «Если я разрешу клиентке не платить за обед, а потом окажется, что этого нельзя было делать, кто будет отвечать?» Вот он, ключевой вопрос в компани­ях с «обвинительной» культурой – кто виноват? Никто не хочет быть виноватым, поэтому никто и не хочет брать на себя ответственность. Потому что, видимо, однажды их уже наказали за «излишнюю» инициативу. Марк Твен говорил: «Кошка, раз усевшаяся на горячую плиту, больше не будет садиться на горячую плиту. И на холодную тоже». Большинство сотрудников в компаниях – это такие же «кошки».


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация