Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№7, 2007
№7, 2007
10.07.2007
Для подписчиков
просмотров: 1
комментариев: 0

Инновации: в поисках точки равновесия



Dечно компаниям приходится идти на компромисс – даже наиболее процветающие из них (от Nokia до Honda
и Starbucks) постоянно сталкиваются с вызовом: клиенты требуют все больше и больше новшеств. При этом, если вы слишком разнообразите свои предложения, спираль затрат может неконтролируемо раскрутиться, а если недостаточно – вы рискуете недополучить доходы, упустив выгодные продажи. Выигрывает от решения дилеммы тот, кто находит «инновационное равновесие». Опыт свидетельствует, что компании, сумевшие определить оптимальное количество новинок (при введении которых в ассортимент не усложняется производственный процесс), улучшают свои финансовые показатели, обеспечивая снижение издержек вплоть до 35% наряду с ростом продаж до 40%.




Сог­лас­но обзору Bain, из 900 опрошен­ных по все­му миру управ­лен­цев око­ло 70% при­зна­ли, что чрезмер­ная сложность ассор­тимен­та товаров ведет к рос­ту издер­жек и умень­шению при­были – что, впрочем, логич­но. Но не все рес­пон­ден­ты смогли определить, как именно предложение сложных инновационных про­дук­тов вли­яет на уро­вень дохода ком­пании. Внедре­ние «шес­ти сигм» и дру­гих тра­диционных под­ходов ока­зывается недоста­точ­ным, ведь стандартные сис­темы уче­та не позво­ляют выявить все издержки, которые несет ком­пания из-за услож­нения сво­их про­дук­тов. Применение классических инструмен­тов позво­ляет добиться «местного» улучшения (в частнос­ти – и в облас­ти сокра­щения издер­жек), но с их помощью невоз­мож­но эф­фек­тив­но управ­лять нарас­тающей сложнос­тью про­дук­тов и «сложной» ком­панией в целом.
 
Здесь необходим сис­тематичес­кий ана­лиз. Компания H-E-B, вла­деющая супер­мар­кетами в США и Мексике, обнаружила, что может упрос­тить ассор­тимент, под­кор­рек­тировав предложения с уче­том местных вку­сов и упрощения за счет этого вну­т­рен­них про­цес­сов. В тор­говых точ­ках, рас­положен­ных, к при­меру, в долине Рио-Гран­де, Н-Е-В ори­ентируется на эт­ничес­кие предпочте­ния жителей при­гра­нич­ных тер­риторий. А в цен­т­ральных рай­о­нах она предлагает широчай­ший спектр товаров для обеспечен­ных покупателей со «страс­тью к све­жим и ред­ким про­дук­там». При этом все супер­мар­кеты используют стандартную опе­рационную схе­му с оди­наковыми целевыми коэф­фициентами про­даж и валовой при­были.
 
Мы называем такой под­ход ана­лизом «T-модели». Сначала ком­пания должна подумать, как будет выглядеть ее про­извод­ствен­ный про­цесс, если она ограничит­ся выпус­ком единствен­ной стандартной модели сво­е­го про­дук­та (при­мер: «модель T» Ге­н­ри Форда – автомобиль, выпус­кае­мый только в чер­ном цве­те). Но руковод­ство так­же должно поста­вить себя на мес­то покупателей, что­бы понять, где раз­нообразие дей­ствительно име­ет зна­чение (то, в чем в 20-е годы ошибся Форд, ког­да кон­курен­ты вывели на рынок раз­ноцветные машины).
 
Вы­бор пра­вильной «модели T» может ока­заться весьма сложным. По­этому необходимо определить базовый про­дукт сво­е­го предложения, лег­ко при­менимый в любых рыноч­ных условиях. Круп­ным ком­паниям, которым трудно выбрать сре­ди мно­жес­т­ва про­дук­тов типич­ный, полез­но обратить вни­мание на так­тику меньших игроков – на пер­вый взгляд не весьма опасных кон­курен­тов, выходящих на рынок с более про­стым набором предложений.
Оп­ределив основу, нуж­но после­довательно добав­лять харак­терис­тики, высоко оце­нивае­мые целевым сег­мен­том потре­бителей. Се­к­рет в том, что­бы за один раз вво­дить только одну перемен­ную, а затем про­сле­живать все последствия ее вне­дре­ния по цепоч­ке сто­и­мос­ти.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация