Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№6, 2007
№6, 2007
07.06.2007
В открытом доступе
просмотров: 2359
комментариев: 2

Время собирать камни

Стефен Купер обрел статус самого известного в США консультанта по банкротствам благодаря своей деятельности в корпорации Enron после ее впечатляющего краха


У рынка суровые законы, и за неправильным решением часто следует жестокое наказание. Ежегодно в западных странах терпят крах десятки тысяч компаний, так и не сумевших создать прибыльный жизнеспособный бизнес или же допустивших фатальную ошибку в его развитии. Как правило, подавляющая часть этих банкротов – мелкие и мельчайшие фирмы, однако изредка среди них попадаются и довольно крупные компании, оставляющие после себя долги на сотни миллионов, а то и на миллиарды долларов; тысячи сотрудников, которым грозит потеря работы; и недовольных акционеров, лишившихся своих инвестиций.




Бросать дело на самотек тут никак нельзя, и тогда на выручку приходят консультанты по банкротствам, временно берущие в свои руки управление потерпевшими крушение компаниями и организующими их восстановление или ликвидацию с максимальной выплатой долгов и обустройством сотрудников на новых местах. В США консультирование по банкротствам превратилось в широкомасштабный бизнес, в котором заняты сотни специалистов по антикризисному менеджменту. На сегодняшний день, пожалуй, наиболее известным из таких экспертов считается Стефен Купер, в январе 2002 года взявшийся за самое сложное дело в своей карьере – возглавить то, что осталось от корпорации Enron после ее банкротства, и попытаться вернуть максимальную сумму из свыше $67 млрд. ее долговых обязательств.

БОЛЬШОЙ КУСОК РАБОТЫ

Бизнесконсультирование по банкротствам исчисляет свою историю в США с конца 70-х – начала 80-х годов. В это время страну поразил тяжелый экономический спад, усиленный нефтяными шоками; стартовал процесс деиндустриализации; отмена ограничений на выход компаний ряда секторов за границы отдельных штатов вызвала небывалую волну консолидации, сопровождаемую массовым разорением неконкурентоспособных фирм. Тогда среди банкротов начали относительно часто появляться довольно крупные фирмы, «посмертная» судьба которых была явно не безразлична их кредиторам, акционерам и сотрудникам. По данным Хулии Эраслана, профессора Wharton Business School, с 1979 по 2001 год в США разорилось около 450 компаний, распоряжавшихся активами на сумму свыше $100 млн.1

Кроме того, как раз в 1979 году был принят закон, предусматривавший возможность реорганизации потерпевшего крах бизнеса и его последующего восстановления при новых хозяевах и новом руководстве. С этого момента в стране и появился спрос на антикризисных менеджеров, которые бы временно принимали руководство обанкротившимися компаниями, приводили в нормальное состояние или же осуществляли их ликвидацию в интересах кредиторов.

Махинации с отчентостью в Enron вызвали крупнейший скандал за всю корпоративную историю США
Махинации с отчентостью в Enron вызвали крупнейший скандал за всю корпоративную историю США
Одним из первых профессиональных консультантов по банкротствам в США стал Стефен Купер. Свою карьеру в консалтинговом бизнесе он начал после окончания Wharton Business School, поступив на работу в фирму Touche Ross (в будущем – Deloitte & Touche). Там он уже к 35 годам дослужился до статуса партнера, а его специализацией были кризисные компании, нуждающиеся в срочной помощи. В 1985 году, почувствовав вкус к самостоятельной работе, он вместе с несколькими соратниками основал консалтинговую фирму Zolfo Cooper, которая стала оказывать услуги по выведению компаний из состояния банкротства и разрешению конфликтов интересов между акционерами, кредиторами и другими заинтересованными лицами.

Стефен Купер и его фирма «засветились» почти во всех крупных банкротствах того периода. Известность в американских деловых кругах ему принесло участие в восстановлении торговой компании Federated Department Stores в 1990–1992 годах, когда она успешно реанимировала свой бизнес по управлению сетями универмагов (таких, например, как Bloomingdale и Macy's). Купер и его сотрудники в истории с FDS играли второстепенную роль, занимаясь оценкой ее активов, но выполнили свою задачу образцово. После этого Купера стали широко привлекать к крупномасштабным делам по банкротству – например, авиакомпании TWA в 1992–1993 годах, где он представлял один из профсоюзов.

Как правило, каждое новое дело возвышало Стефена Купера в качестве квалифицированного специалиста по выводу компаний из банкротства. «Он очень агрессивен, у него прекрасное чувство юмора, с ним приятно иметь дело, и он знает, как сделать, чтобы вся необходимая работа была выполнена. Он словно «включает», оживляет вас, с его помощью вы справляетесь с громадным куском работы»2, – восхищался Купером Брент Брендон, вице-президент инжиниринговой и строительной компании Washington Group International, которая дважды – в 1996 и 2000 годах – оказывалась в состоянии банкротства по причине принятия ошибочных решений ее менеджментом и оба раза восстанавливалась благодаря Zolfo Cooper.

Конечно, в карьере Стефена Купера были не только блестящие успехи. Так, ему не удалось вывести из кризиса канадскую транспортную компанию Laidlaw. А многие акционеры и сотрудники компании Polaroid, объявившей себя банкротом в начале 2001 года, до сих пор недовольны тем, что Купер организовал продажу ее активов стоимостью $1,8 млрд. некоему венчурному фонду One Equity Partners за $255 млн. Основные кредиторы тогда вернули большую часть долгов, но сотрудники компании, рассчитывавшие на восстановление своих пенсионных накоплений, остались с носом. Как и другие ведущие консультанты по банкротствам, Стефен Купер неоднократно обвинялся в том, что он, имея тесные деловые контакты с рядом инвестиционных банков, осуществляет реструктуризацию пострадавших компаний в первую очередь в их интересах.

Тем не менее даже критики не могли не признавать бесспорных достоинств Стефена Купера как специалиста. Прежде всего он обладал огромным опытом, и в этом отношении с ним вряд ли мог сравниться какой-либо иной американский консультант такого профиля. К началу 2000-х годов за Купером числилось около 300 дел, в ходе которых он, можно сказать, до тонкостей изучил все детали процесса антикризисного менеджмента. Как отмечали наблюдатели, «он имеет репутацию прекрасного специалиста по решению управленческих проблем и улаживанию конфликтов между группами лиц с противоречивыми интересами»3. Стефен Купер умел находить общий язык со всеми: банками-кредиторами, акционерами, сотрудниками обанкротившихся компаний. Все эти люди зачастую были рассержены и разгневаны, но он обезоруживал их обаянием, спокойным юмором и харизмой, что, впрочем, не мешало ему действовать в сложной обстановке быстро и решительно, поражая окружающих своим напором.

И когда в 2001 году самым скандальным образом потерпела крах корпорация Enron (одно время седьмая по величине компания США), ее кредиторы, желающие спасти хоть что-то из-под обломков развалившегося здания, решили пригласить на пост временного генерального директора именно Стефена Купера. Впрочем, по другим данным, здесь не обошлось без нескольких инвестиционных банков, бывших одновременно крупными кредиторами как Polaroid, так и Enron. Но, так или иначе, Zolfo Cooper получила самый крупный контракт в своей истории, а Купер занял, наверное, самое «неудобное» директорское кресло во всем корпоративном секторе США. Руководство наиболее скандальной компанией страны могло или вознести его на невиданную высоту, или стать концом его карьеры антикризисного управляющего.

ПОДБИРАНИЕ ОСКОЛКОВ

История Enron давно вошла во все учебники по бизнесу как пример того, как нельзя руководить крупной компанией. Эта корпорация, начав с управления сетями газопроводов и торговли природным газом, в конце 90-х позиционировала себя как глобального посредника, организующего сделки на множестве рынков. В Enron господствовал настоящий культ индивидуального успеха и эффективности, ее девизом был рост любой ценой. Предпринимательские способности и амбиции сотрудников стимулировались предельной децентрализацией: в конце своего существования компания состояла почти из 2500 самостоятельных подразделений, а в причудливых хитросплетениях финансовых потоков разбирались, наверное, лишь генеральный директор Кеннет Лей, президент Джеффри Скиллинг и финансовый директор Эндрю Фастоу.

В один прекрасный момент, когда выяснилось, что многие ставки, сделанные компанией, биты, руководство Enron, воспользовавшись полной непрозрачностью своего бизнеса, занялось строительством «воздушных замков». Приписки, махинации с отчетностью, сокрытие убытков, завышение доходов и прибыли расцвели в компании буйным цветом, ее разрекламированные успехи были насквозь дутыми, а топ-менеджеры, предвидя скорый крах, разбегались с получившего пробоину корабля, по дороге распродавая принадлежавшие им акции Enron, пока их цена еще не упала.

Джеффри Скиллинг, бывший президент корпорации Enron
Джеффри Скиллинг, бывший президент корпорации Enron
В конце 2001 года все это выплыло наружу, вызвав крупнейший скандал за всю корпоративную историю США. Компания обанкротилась, оставив после себя разгневанных кредиторов, которым она задолжала $67 млрд., почти 30 тыс. сотрудников в 20 странах и многочисленных жалобщиков, подавших в суды различных уровней иски на общую сумму в триллион долларов. С этим вот хозяйством и пришлось разбираться Стефену Куперу, вступившему в новую должность 29 января 2002 года. Ему предстояло провести реорганизацию компании, чтобы вернуть максимально возможный объем средств ее кредиторам, а также позаботиться о дальнейшей судьбе тех подразделений, которые можно было бы сохранить в рабочем состоянии. При этом практически каждый свой шаг он должен был согласовывать с комитетом кредиторов, заинтересованных прежде всего в как можно более быстром и полном возвращении своих денег.

«Enron – это компания чрезвычайной сложности, – впоследствии отзывался о своем новом месте работы Стефен Купер. – Менеджеры, работающие по всему миру, могли совершать сделки на сотни миллионов долларов, не спрашивая разрешения у центрального правления. Правовая структура была невероятно запутана и направлена на минимизацию налогов и задолженности и максимизацию доходов в отчетах»4. При этом из компании к концу января 2002 года уволились все топ-менеджеры, так что Enron осталась фактически без руководства. Персонал был деморализован и дезориентирован.

Поэтому первоочередной задачей для Стефена Купера стало формирование новой управленческой команды. Вместе с ним в Enron пришли 10 его сотрудников, имеющих большой опыт антикризисного менеджмента. В течение нескольких дней Купер из состава управленцев «высшего среднего» звена Enron укомплектовал команду, взявшую в свои руки власть в компании. Какой-либо серьезный отбор при этом, естественно, не проводился: назначения получили люди, которые, с одной стороны, хотели и могли заниматься реанимацией компании, а с другой – произвели хорошее впечатление на Купера при личной беседе. Этой «пожарной команде» предстояло в предельно сжатые сроки провести реорганизацию. «Мы должны были действовать очень быстро, чтобы навести порядок в структуре компании и просто прекратить потерю денег, – характеризовал этот период Стефен Купер. – Кроме того, нужно было преодолеть паралич, охвативший организацию. Мы видели необходимость возвращения ее к реальности и работали над тем, чтобы сохранить бизнес действующим, преодолевая всеобщую убежденность в том, что все кончено»5.

Стефен Купер отверг предложения ряда кредиторов о немедленной продаже активов Enron – например, газотранспортных сетей и электростанций, что позволило бы вернуть часть долгов и поставить последнюю точку в истории скомпрометировавшей себя компании. Вместо этого он занялся реструктуризацией, разбираясь с тем, что еще можно было спасти, и, как он однажды выразился, «избавившись от мосек, бежать вперед с борзыми»6.

Все подразделения Enron были распределены по четырем «корзинам», в зависимости от степени жизнеспособности активов. Часть «имущества» из этих «корзин» была ликвидирована (такая судьба постигла около 200 филиалов) или распродана, оставшееся стало основой для создания здорового прибыльного бизнеса. Невероятно сложный лабиринт из дочерних, «внучатых» и других «близкородственных» структур, который любовно строился прежним руководством Enron на протяжении десятилетия, был безжалостно разрушен, как сминаются хрупкие ячейки осиного гнезда под ударом лопаты. С помощью своей управленческой команды Купер внедрял в Enron жесткую централизацию, несовместимую с прежними «вольностями». Ответственные решения, особенно касающиеся направлений финансовых потоков, должны были приниматься в едином центре, а от тех, кто не мог воспринять этот принцип, быстро и без разговоров избавлялись. Попутно в компании упрощалась организационная структура. Промежуточные звенья выбрасывались из системы, что также облегчало процесс управления и выполнения принятых решений.

Это был, безо всякого преувеличения, каторжный труд, занявший три недели, в течение которых Стефен Купер и другие новоиспеченные топ-менеджеры Enron буквально дневали и ночевали на работе. Зато к концу февраля Enron снова стала управляемой, были налажены необходимые организационные связи взамен разрушенных, а новое руководство приблизительно могло сказать, чем оно в действительности располагает и на что может опереться в процессе реорганизации. Теперь можно было заняться и другим неотложным делом – восстанавливать моральный дух персонала, от которого в первую очередь зависел успех реабилитационных планов.

РЕМОРАЛИЗАЦИЯ

Конечно, положению рядовых сотрудников Enron, не замешанных ни в каких махинациях, можно было только посочувствовать. Мало того, что компания, где они работали, вдруг очутилась в центре грандиозного скандала, так еще и оказалось, что их предало прежнее руководство. Менеджеры Enron, массово увольнявшиеся в течение всего 2001 года, уходили не с пустыми руками, в то время как рядовым сотрудникам запрещалось продавать принадлежавшие им акции компании, из которых, кстати, состояли все активы корпоративного пенсионного фонда. Более того, в январе 2002-го, когда ценные бумаги Enron уже не стоили абсолютно ничего, из заработной платы персонала были удержаны средства на покупку этих акций!

В день, когда было объявлено о банкротстве, около пяти тысяч сотрудников получили уведомления по электронной почте о немедленном увольнении. Остальные 24 тыс. сотрудников чувствовали себя не намного увереннее, ведь в числе стоящих на повестке дня вариантов было закрытие одних подразделений и увольнение части персонала в других с целью сокращения затрат.

В связи с этим Стефен Купер считал критически важным налаживание коммуникаций с сотрудниками, и здесь ему очень помогло то, что Enron ранее усиленно занималась внедрением информационных технологий. Разветвленные компьютерные сети компании помогали руководству связываться с разбросанными по всему миру сотрудниками, а многочисленные подразделения могли соединяться с центральным офисом в режиме видеоконференций. Вся эта богатая структура была использована для прямой связи новых топ-менеджеров Enron с подчиненными. Каждую неделю Стефен Купер отправлял послания по голосовой почте всем сотрудникам, рассказывая им, как идет реорганизация и что надо делать, чтобы поддержать ее. Регулярно созывались общие собрания, видеозаписи которых отправлялись в удаленные подразделения, а стенограммы вывешивались в корпоративном Интранете.

Учитывая тяжесть положения, в котором очутилась компания, Стефен Купер считал совершенно необходимым быть абсолютно честным с сотрудниками. Он не скрывал, что часть подразделений будет закрыта в ходе реорганизации, а еще часть придется продать. «Мы не приукрашивали ситуацию и ничего не скрывали, потому что это напрямую касалось будущего всех наших людей», – говорил он позднее7.

Как антикризисный менеджер с большим стажем, он хорошо понимал, что сотрудники обанкротившейся компании, оказавшиеся в «подвешенном» состоянии, будут разгневаны и озлоблены. При этом «необходимо было дать им выпустить пар, громко выразить свои негативные эмоции, сбросить груз, лежащий у них на душе. Как правило, они делали это, общаясь со мной. Что же, оставалось только принять это и сказать: “Все хорошо, я знаю о ваших проблемах”. Это тоже была часть моей работы», – вспоминал Купер8.

В конце февраля 2002 года ему пришлось пройти через еще одно нелегкое испытание – встретиться с только что уволенными сотрудниками Enron. При этом, по закону, они могли рассчитывать на пособие в размере не более чем $4,5 тыс. в месяц, что для высокооплачиваемых специалистов означало резкое падение доходов и неспособность погашать кредиты за жилье и медицинские счета. «Учитывая, что Enron традиционно вольно обходилась со всякими нормами и правилами, нельзя ли для благого дела нарушить закон еще разок, чтобы повысить нам пособия?» – спросил тогда один бывший сотрудник компании, и, хотя его предложение вызвало всеобщий смех, всем было ясно, что он совсем не шутит9.

Действительно, по тем же американским законам, сотрудники, уволенные до начала процедуры банкротства компании, не имели никаких шансов на возвращение своих средств на пенсионных и страховых счетах и могли рассчитывать только на пособия. Стефен Купер формально ничем не был обязан этим людям, но он сделал для них все, что мог, через суды добиваясь увеличения пособий (средства на них шли из доходов Enron, при этом выплаты кредиторам соответственно уменьшались) и выделения средств на компенсации. Для потерявших работу создавались банки вакансий, им предлагались обучающие и развивающие курсы. Это было положительно воспринято и оставшимися в компании сотрудниками.

Общаясь с подчиненными, Стефен Купер старался продвигать одну-единственную идею: самое худшее уже позади, надо идти дальше. Под «темным прошлым» Enron была подведена черта: Купер сознательно отказался от поиска виновных и наказания причастных. По его словам, хватало того, что делом Enron занималось 12 комиссий Конгресса – больше, чем скандалом с «Уотергейтом»10. Самым главным было вернуть людям уверенность в себе, подвигнуть их на новые достижения вопреки растерянности, отчаянию и гневу. «Люди в конечном итоге должны сами преодолевать трудности, но, давая им правильную информацию, правильные задачи и правильную перспективу, вы поможете им подняться, и тогда от этого выиграют все», – говорил Стефен Купер11.

Одной из главных, но весьма нелегких задач Купера было сохранение ключевых специалистов Enron. «При банкротстве вы теряете хороших людей, а те, кого вы хотели бы потерять, наоборот, остаются», – однажды пожаловался он12. Чтобы удержать в компании лучшие кадры, Купер добился у комитета кредиторов согласия на выделение средств для реализации так называемой KERP (key employee retention program – программы удерживания ключевых сотрудников). Она действовала во всех подразделениях Enron, за исключением трейдерского, где шел медленный и кропотливый процесс ликвидации с распутыванием махинаций прежнего руководства. И в первую очередь объектами программы стали сотрудники центрального правления, чья работа должна была закончиться вместе с завершением реорганизации компании, распродажи всех ее действующих подразделений и окончательной ликвидации Enron. Благодаря тому что эти специалисты не чувствовали себя «брошенными на амбразуру» и могли не беспокоиться о своем будущем, их настроения не были упадническими, и работа по реструктуризации спорилась.

Уже в июле 2002 года Стефен Купер и его соратники разработали подробный план реорганизации, с которым согласился комитет кредиторов, а в начале сентября 2004-го работа была завершена. Enron прекратила существование, но 22 тыс. из 24 тыс. ее сотрудников (на начало февраля 2002 года) сохранили свои места, продолжая работать на новых владельцев подразделений бывшей компании. Кредиторы получили часть денег (в соотношении 19 центов за доллар), что было признано хорошим результатом (в 2002 году этот показатель оценивался не выше 7 центов за доллар). А Стефен Купер и его сотрудники – так называемый «гонорар за успех» (success fee) в сумме $25 млн.

В настоящее время Стефен Купер занимает пост временного генерального директора компании Krispy Kreme. Эта сеть кафе-пончиковых столкнулась с серьезными проблемами из-за неудачно проведенной экспансии (см. «УК» № 10) и теперь балансирует на грани краха. По последним данным, Купер настолько уверен в успехе, что оговорил в контракте получение «гонорара за успех» не деньгами, а опционами на акции Krispy Kreme.

После Enron Стефен Купер вряд ли может подумать, что столкнулся с неподъемной задачей. А на худой конец – без дела он не останется. По данным того же профессора Эраслана из Wharton Business School, на которого мы ссылались в начале своего повествования, с 2001 по 2004 год в США обанкротилось почти столько же компаний с активами свыше $100 млн., сколько и за предыдущие 22 года. В современной Америке услуги такого специалиста, как Стефен Купер, всегда будут востребованы.





1 Turnaround Artist Stephen Cooper Is Swamped: First Enron, Now Krispy Kreme, and More to Come, Wharton Knowledge, 9 марта 2005
2 Turnaround expert named Enron CEO, Houston Chronicle, 29 января 2002
3 Stephen Cooper, The Guardian, 29 января 2002
4 Turnaround Artist Stephen Cooper Is Swamped: First Enron, Now Krispy Kreme, and More to Come, Wharton Knowledge, 9 марта 2005
5 HR crisis management: an Enron case study, Human Resources Magazine, 5 февраля 2004
6 Presiding over Enron's funeral, smh.com.au, 13 ноября 2003
7 HR crisis management: an Enron case study, Human Resources Magazine, 5 февраля 2004
8 Там же
9 Turnaround expert talks to former Enron workers, Taipei Times, 27 февраля 2002
10 Meet Mr. Fixit, U.S. News & World Report, 5 мая 2003
11 HR crisis management: an Enron case study, Human Resources Magazine, 5 февраля 2004
12 Turnaround Expert Stephen Cooper Addresses Wharton Conference, wharton.upenn.edu, 30 марта 2005

Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:
Ваш логин

Пароль

Регистрация