Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№6, 2007
№6, 2007
07.06.2007
Для подписчиков
просмотров: 3
комментариев: 0

Специалист знает, что делать. И ему нравится делать это. Администратор знает, как управлять специалистами. И ему нравится ими управлять



Типичный путь преуспевающего бизнесмена – отличный специалист, который с годами становится отличным администратором. Дорога эта «не устлана розами», и большинство специалистов внутренне сопротивляются такой трансформации. Некоторые из них, так и не смирившись с необходимостью изменения ролевого рисунка, даже вынуждены уступить место директора другим – тем, для кого роль «администратора» более естественна.

Почему ради успеха бизнеса «администратор» должен взять верх над «спецом»?
Потому что в долгосрочной перспективе управленческие функции гораздо весомее специальных. С расширением бизнеса система, порядок, процедуры становятся важнее талантов, озарений, идей. На самом деле в зале славы мирового бизнеса великих «администраторов» заметно больше, чем великих «спецов».




"СПЕЦИАЛИСТ"
Директор-«специалист» сделал обычную для многих карьеру. Он был хорошим специалистом, его поставили начальником профильного отдела, а позже выдвинули и на руководство. А возможно, все было и не так: надоело работать «на дядю» – и он создал свою компанию. Второй вариант встречается сегодня чаще: «специалисту» не нравится быть в подчинении у «тормозящих» руководителей, и он открывает свою фирму только ради этого – не тратить время на дураков.

«Специалисту» очень нравится то, чем занимается его компания, он сам с удовольствием выполняет наиболее ответственные заказы. Видно, что это ему в радость. В дни зарплаты он притворно удивляется: «Что, за все это удовольствие еще и деньги платят?» Для него действительно не так уж важны деньги. Нет, хорошо, конечно, что их регулярно платят. Но на работу же ходят не за этим! Он со вкусом цитирует из старой книги Ли Яккоки: «Если бы я любил деньги, то занимался бы недвижимостью. Но я люблю автомобили!»

У него высокий авторитет в офисе, и не потому, что он директор. Ведь он здеcь лучший, это очевидно! Все понимают, что многое в компании держится именно на том, что «наш директор – Специалист с большой буквы», «таких еще поискать».
Совещаний он не собирает. Зачем? Он-то все схватывает в первую минуту и действует быстрее, чем будет оформлено письменное распоряжение и его разнесут по кабинетам. И благодаря этому его подходу компания быстро подстраивается под ситуацию, клиенты довольны, что учтены их требования, и нет формализма.

«Специалист» уверен, что в этом и есть секрет правильного руководства. Отбросить формальности и скучные процедуры! Обсуждать вопросы на бегу, в коридоре, и с теми, кто понимает! Подхватывать интересные идеи и сразу же внедрять! Разве лучшие решения рождаются на совещаниях?

Сотрудникам он предоставляет возможность самим организовывать свою работу. Ну а если что-то идет не так, то он легко спускается с поста руководителя на позицию авторитетного специалиста – и делает, помогает делать другим. И постепенно у него складывается в голове картина своей роли: он должен помогать, дотягивать то, с чем люди сами не справились. Но к этому привыкают – и сотрудники, если у них возникают вопросы, охотно переправляют их директору – «ну, вы же все равно лучше в этом разбираетесь». И директор берется за все большее количество вопросов, которыми не хотят заниматься подчиненные. Или не умеют. И упускает вопросы построения общей системы бизнеса.

Но чем крупнее и успешнее становится фирма, тем больше от «специалиста» требуют совсем других ролей и действий. В какой-то момент директор видит, что для адекватного руководства своей уже большой компанией он должен значительную часть времени уделять администрированию. И максимально сократить занятия любимым делом, ради которого он, собственно, и ходил на работу.

«Спец» драматически переживает вхождение организации в фазу, когда уже не так важны его знания, а нужны четкость, порядок, требовательность и монотонность. Монотонность, которая его вообще сводит с ума. Коллектив от него ждет правил игры. Справедливой системы мотивации, понятной системы планирования, жесткой системы контроля – от него ждут организации работы большой группы людей – а в этом он не специалист. Он умеет управлять техническими или химическими системами, а тут нужно управлять людьми, которые ведут себя гораздо более непредсказуемо. Думая о непредсказуемости людей, он вспоминает Вини Пуха: «О пчелах ничего невозможно знать заранее»…

«Специалист» начинает вспоминать прошлое и жалеть о времени, когда все было ясно. Он не догадывается, что его ситуация типична и многие известные директора прошли через нее. Вот, например, что об этом сказал Билл Гейтс в недавнем интервью: «Иногда я завидую тем, кто программирует. После того как я перестал писать программы для Майкрософт, я часто полушутя говорил на совещаниях: «Может, заеду на выходных в офис, напишу эту программу сам». Теперь я так уже не говорю, но постоянно об этом думаю».


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация