Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№6, 2007
№6, 2007
07.06.2007
Для подписчиков
просмотров: 2
комментариев: 4

Сила преодоления



Фак­то­ры ран­не­го ус­пе­ха на оп­ре­де­лен­ном эта­пе раз­ви­тия ком­па­нии мо­гут стать не чем иным, как при­чи­на­ми ее ги­бе­ли: де­я­тель­ность ме­не­дже­ров, пре­бы­ва­ю­щих во вла­с­ти этих фак­то­ров, при­во­дит к то­му, что ком­па­ния те­ря­ет спо­соб­ность адап­ти­ро­вать­ся к но­вым ус­ло­ви­ям, не вы­дер­жи­ва­ет кон­ку­рент­ной борь­бы и в кон­це кон­цов пе­ре­ста­ет су­ще­с­т­во­вать.




Ино­г­да ме­не­дже­ры, пы­та­ясь пре­одо­леть си­лу инер­ции, на­чи­на­ют ре­во­лю­ци­он­ные пре­­обра­зо­ва­ния. Но ведь вся­кая ре­во­лю­ция – это преж­де все­го опас­ность. И ком­па­ний, по­губ­лен­ных ре­во­лю­ци­он­ным за­па­лом ру­ко­во­ди­те­лей, не мень­ше, чем за­ду­шен­ных ак­­тив­ной инер­ци­ей. Круг за­мы­ка­ет­ся. А есть ли спо­соб вый­ти из не­го?
До­нальд Салл, ав­тор те­о­рии ак­тив­ной инер­ции, пред­ла­га­ет свой взгляд на то, как луч­ше все­го транс­фор­ми­ро­вать фор­му­лу ус­пе­ха ком­па­нии1.

ОТ ПОБЕДЫ ДО ПРОВАЛА – ОДИН ШАГ

Преж­де все­го вспом­ним классичес­кое про­яв­ление актив­ной инерции, которое мы наблюдали на при­мере ряда ком­паний. Так, менедже­ры Firestone пытались про­тивосто­ять наступлению Michelin, совер­шен­ствуя устаревающую тех­нологию. А ком­пания Kirin – лидер япон­ско­го рын­ка пива – в изменив­ших­ся условиях сочла самым вер­ным путем выживания улучшение качес­т­ва сво­ей про­дук­ции, про­игнорировав про­стой и неумо­лимый факт ста­рения сво­их основ­ных потре­бителей – ветеранов Второй мировой (лагер вхо­дил в паек япон­ских сол­дат во вре­мя вой­ны). Ме­недже­ры ком­пании Ashari Breweries, вхо­див­шей наряду с Suntory, Sapporo и Kirin в «большую чет­вер­ку» япон­ских про­изводителей пива, ста­раясь про­длить жизнь устаревающего про­дук­та, перебра­сывали главные силы на мар­кетинг, осо­в­ременивали упа­ков­ку, сокра­щали затра­ты, переходя на более дешевые ингре­диенты. А меж­ду тем рынок про­дук­та сокра­щал­ся.

Ко­г­да в 1986 году Хи­роро Хи­гучи воз­гла­вил Ashari Breweries, он (так же, как в свое вре­мя Чарльз Пиллиод, руководитель Goodyear – извеч­ного кон­курен­та Firestone) «изменил» одному из ран­них обязательств ком­пании. Ес­ли Пиллиод отказал­ся от раз­вития отжив­шей тех­нологии и сде­лал решительный выбор в пользу новой, то Хи­гучи «изменил» ключевым кли­ентам ком­пании, сде­лав ставку на молодую аудиторию. Имен­но для потре­бителей, в середине 80-х вступав­ших в насто­ящую «взрос­лую» жизнь, был раз­работан новый про­дукт ком­пании – Ashari Dry (пиво с понижен­ным содер­жанием солода). Ла­гер же оставал­ся в про­шлом. От­ходя от главного про­дук­та, Хи­гучи сжи­гал за собой мос­ты. Об­щая сум­ма инвес­тиций в Ashari Drу с 1986 до 1990 года пре­высила капитализацию ком­пании в 1990 году. Схватка Ashari Breweries с изменениями завер­шилась успеш­но. К 2001 году ком­пания ста­ла лидером нацио­нального рын­ка пива.
Од­нако, если бы молодеж­ной аудитории с ее изменчи­выми вку­сами пиво Ashari Drу не понравилось, судьба ком­пании была бы схо­жей с уча­с­тью лагера, без­жалостно выброшенного Хи­гучи из про­извод­ственных цехов. А сам Хи­роро Хи­гучи в кор­поратив­ной истории остал­ся бы не решительным рефор­матором, а неудачником.
Этот и мно­гие дру­гие при­меры сви­детельствуют прежде все­го о том, что руководители, решив­шие­ся изменить фор­мулу успеха, сталкивают­ся с весьма непро­стой дилем­мой. Чтобы пре­кра­тить дви­жение ком­пании по зам­кну­тому кру­гу или, дру­гими сло­вами, вывес­ти ее из орбиты фор­мулы успеха, нуж­ны решительные дей­ствия. Но именно такие дей­ствия сопряжены с высокими рис­ками. Пять составляющих фор­мулы успеха – это опо­ры, на которых сто­ит основ­ной биз­нес ком­пании. Из­менение одной из них (напри­мер, переори­ентация Ashari Breweries на иной сег­мент кли­ентов) практичес­ки все­г­да означает, что ком­пания под­вер­гает опаснос­ти свой ключевой биз­нес. А при про­сче­тах в про­гно­зах и допущениях цена отказа от основ­ной деятельнос­ти в пользу раз­вития нового направления может ока­заться непомер­но высокой.

 

РЕШИТЕЛЬНОСТЬ + ОСМОТРИТЕЛЬНОСТЬ

Трансфор­мация фор­мулы успеха ком­пании – про­цедура интен­сив­ная, спо­соб­ная при­вес­ти и к желае­мому чудодей­ствен­ному исцелению, и к очень тяжелым последствиям. Среди самых оче­вид­ных (и встре­чающих­ся весьма час­то) про­тивопоказаний – невни­мание к кон­курен­там, ког­да ком­пания не про­счи­тывает, каким может ока­заться их ответ­ный ход. В результате кон­курен­ты эф­фек­тив­но бло­кируют ее дей­ствия, сво­дя на нет уси­лия руководителей, стремящих­ся транс­фор­мировать фор­мулу успеха (ведь, в кон­це кон­цов, есть немалая доля истины в предостережении Джека Трау­та: мы смо­жем осу­щес­т­вить не то, что хотим, а только то, что нам позво­лят сде­лать кон­курен­ты).

Факторов, которые предсто­ит оце­нить руководителям, прежде чем при­нимать решение об изменении фор­мулы или ее составляющих, очень мно­го, и До­нальд Салл предлагает рас­сма­т­ривать их с двух основ­ных позиций: сна­чала разобрать­ся в том, насколь­ко серьезна угроза основ­ному биз­несу ком­пании, вызванная изменениями во внешней сре­де, а затем про­ана­лизировать все реаль­ные аль­тер­нативы сво­ей основ­ной деятельнос­ти, которыми ком­пания на дан­ный момент рас­полагает.
При этом До­нальд Салл счи­тает, что начинать транс­фор­мацию нуж­но только тог­да, ког­да ком­пании что-либо реаль­но угрожает. В про­тив­ном слу­чае (ког­да есть потен­циаль­ная угроза того, что составляющие фор­мулы успеха могут «око­с­тенеть», но этого еще не слу­чилось) преждевре­мен­ное начало транс­фор­мации может ока­заться сво­е­о­б­раз­ным фальстартом, который при­ведет к «дис­к­валификации» ком­пании на рын­ке. Шансов на бла­гополуч­ный исход транс­фор­мации, по мне­нию этого спе­циа­лис­та, больше тог­да, ког­да ком­пания сна­чала меняет одну составляющую фор­мулы, а затем «под­гоняет» остальные или некоторые из них. Од­нако пошаговая транс­фор­мация воз­мож­на, если к момен­ту реаль­ной угрозы у ком­пании есть жиз­нес­пособ­ные аль­тер­нативы ее основ­ному биз­несу или спо­собу его ведения.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация