Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№5, 2007
№5, 2007
16.05.2007
В открытом доступе
просмотров: 2897
комментариев: 0

Бальтасар Грасиан: стратегия победы



Что лежит в основе победоносной стратегии? Дебаты на эту тему, начавшиеся на заре человечества, полным ходом идут и сегодня. Вероятно, будь Бальтасар Грасиан современным управленческим гуру, свой фолиант рекомендаций по разработке корпоративных стратегий он озаглавил бы следующим образом: «Побеждает, пока связан» (vincit dum vincit). Именно такой «слоган» придумал Грасиан для одного военачальника. Словом, чтобы побеждать, нужна сила, но сила эта должна быть обуздана благоразумием.




Бальтасар Грасиан (1601—1658) родился в Испании, в семье лекаря. В 1619 году он становится послушником иезуитского ордена, а в 1627-м принимает сан священнослужителя; впоследствии занимается проповедничеством, преподает теологию и философию в иезуитских школах и университетах.

Свое первое литературное произведение Бальтасар Грасиан опубликовал в 1637 году. Это был трактат «Герой», в котором автор критиковал Николло Макиавелли и создал образ идеального христианского лидера. После этого Грасиан издает трактат «Благоразумный» (1646), сборник сентенций и изречений «Карманный оракул, или Наука благоразумия» (1647), философский роман «Критикон» (1651—1657).

Членам иезуитского ордена было запрещено публиковать что-либо без одобрения его генералов. Поэтому почти все свои труды Грасиан публиковал под псевдонимом. Но своего авторства непослушному проповеднику, отличавшемуся язвительным слогом, скрыть не удалось. Бальтасар Грасиан попал в немилость руководства ордена иезуитов. В начале 1658 года, после выхода в свет третьей части романа «Критикон», по инициативе генерала ордена Никеля он был лишен права преподавания и проповедничества, приговорен к строгому покаянию и выслан из Сарагосы в провинцию. Незначительное послабление санкций за несколько месяцев до смерти было чисто символичным.

Бальтасара Грасиана можно по праву считать зачинателем науки об управленческом благоразумии, суть которой состоит в том, чтобы научиться видеть себя со стороны, в свете самой безжалостной критики и при этом помнить, что даже в самых лучших стратегических решениях всегда есть «но», что в меру консервативные, критичные и взвешенные суждения очень важны в работе управленцев-стратегов. Некоторые советы, высказанные в свое время выдающимся мыслителем, могут быть полезны при разработке и воплощении корпоративной стратегии1.

Что главное для победы?

Какие компании побеждают — те, которым удалось создать близкие к совершенству продукты, или те, что обрели «преимущество первопроходцев»? Бальтасар Грасиан — на стороне специалистов, считающих, что прорыв на рынках могут совершить «первопроходцы». Поскольку они «первые захватывают майорат славы, вторым достаются выклянченные крохи — как ни усердствуй, не смоешь клейма подражателя. Новизной открытий мудрые снискали себе место в списке героев. Иные предпочитают быть первыми во втором ряду, но не вторыми в первом».

Всякая ли успешная стратегия должна быть революционной?

Среди апологетов стратегии новаторов-первопроходцев — Гари Хамел и К. К. Прахалад. Хамел, в частности, считает, что надо посмотреть, куда движется отрасль, и держать курс в противоположном направлении. И тогда стратегия компании может стать успешной. Вероятно, Бальтасар Грасиан попытался бы остудить революционный пыл этих выдающихся стратегов. «Желание плыть против течения столь же чуждо здравомыслию, сколь и опасно. Благоразумному не менее противно быть оспариваемым, чем спорить». «Куда лучше быть вместе с остальным миром в его безумствах, чем стать одиноким мудрецом».

Как расти компаниям?

Мнения специалистов на этот счет диаметрально противоположны. Одни считают, что диверсификация может губительно сказаться на ключевом бизнесе; другие, напротив, убеждены в том, что узкоспециализированные, сфокусированные на конкретном продукте компании не в состоянии будут переориентироваться, когда того потребует новая конкурентная ситуация. И те и другие оперируют вескими аргументами. Но, каким бы ни был стратегический выбор руководителей, всегда полезно помнить о вреде крайностей. К примеру, при расширении деятельности слишком далеко от ключевых компетенций компании всегда есть риск распыления ее интеллектуального капитала. Специалисты-профессионалы, постоянно осваивающие смежные области, будут превращаться в универсалов. Бальтасар Грасиан на этот счет говорил: «Беда людей универсальных в том, что, желая познать все, они толком не знают ничего. Значит, распространяясь только вширь, не выйдешь за пределы посредственности».

Что надо помнить, решаясь на отступление?

Даже при реализации успешной стратегии временные отступления почти неизбежны. Иногда это необходимо компаниям для перегруппировки сил. «Пока ты разумно медлишь, будущие удачи подрастают, тайные замыслы мужают, — говорил Грасиан. — С костылем времени уйдешь дальше, чем с окованной палицей Геркулеса». Но, если отступления становятся привычной тактикой, компания начинает напоминать конкурентам «мертвого льва». «Мертвого льва даже зайцы лягают. С доблестью не шутят: не решишься, отступишь раз — придется отступить второй раз, и так — до последнего: в конце концов перед тобою окажется все то же препятствие, что и в начале. Не лучше ли было решиться сразу?»

Когда приходит время перемен?

Нередко то, что принесло компании победу один, а тем более несколько раз, утверждается в сознании руководителей как нечто «созданное навсегда». Однако вершина успеха может (а в некоторых случаях должна) стать началом перелома в развитии компании. «Когда свершено достаточно, когда достигнуто многое — подведи черту. Непрерывное везение всегда подозрительно; более надежно перемежающееся везение-невезение; кисло-сладкое — вернее сплошной сладости. Когда удачи громоздятся, есть опасность того, что все рассыплется, рухнет. Порой милости фортуны бывают кратки, зато велики. Но долго тащить счастливчика на закорках надоедает и фортуне», — таково мнение Бальтасара Грасиана.

Как повести за собой?

Как сделать так, чтобы люди были готовы воплощать в жизнь стратегические замыслы руководителя? Или, другими словами, как добиться гармонизации стратегических целей компании (подразделения) и индивидуальных целей ее сотрудников? Рекомендации Грасиана могут показаться советом великого манипулятора или, возможно, трезво мыслящего реалиста: «Начинай на чужой лад, чтобы закончить на свой. Это тактика успеха. Тут важно притвориться и вожделенной приманкой завлечь и пленить волю: ей мнится, что она преследует свои виды, а на самом деле ее ведут к чужой цели. Не начинай опрометчиво, не бросайся в омут с головой. В общении с личностями, у коих первое слово всегда «нет», следует (дабы они не устрашились трудностей) скрывать подлинную цель, особенно когда знаешь, что цель эта им противна».

Как обрести истинных последователей?

Руководители, являющиеся отличными манипуляторами, способны достичь многого. Но не многие могут похвастаться тем, что в их компаниях «люди работают не только ради денег». Ну, а когда личность руководителя может стать одним из главных мотивирующих факторов? «Пусть человеческая натура возвышается над обязанностями сана, а не наоборот. Как ни высок пост, покажи, что личность выше. У кого велик запас духовного, тот с каждым новым делом растет и выказывает все больше достоинств. Дело до краев заполняет лишь того, у кого сердце мелкое, и в конце концов он потерпит крах и в делах, и в репутации. Великий Августин гордился тем, что он больше человек, нежели монах. Для этого надобны высота помыслов и благоразумная уверенность в себе».

...и как их не лишиться?

Любой по-настоящему успешный руководитель-стратег умеет признавать достижения подчиненных и отдавать им должное. Но и это надо делать осмотрительно. Ведь нередко бывает так, что признание руководителя означает желание видеть еще лучшие результаты, зачастую — просто недостижимые. То есть, признавая, мы, сами того не желая, можем создать ловушку из завышенных ожиданий, когда страх сбоя при стремлении к вообще-то недостижимому может просто привести к бездействию весьма результативных сотрудников. «Когда что-либо не в меру восхваляется, оно чаще всего не оправдывает надежд. Действительности не угнаться за воображением, так как изображать желаемое легко, а достигнуть — трудно. От брака фантазии с желанием рождается нечто большее, чем позволяет жизнь». Следует помнить также о том, что «если без конца жать апельсин — пойдет горечь. Если талант расточать — он быстро иссякнет. Если без меры доить — вместо молока потечет кровь». Как еще можно навредить многообещающим сотрудникам? Например, создав слишком благоприятные условия для их быстрого карьерного роста. «Легкий успех льстит страстям, но время приносит запоздалое разочарование».

Можно ли узнать искреннее мнение?

Честное мнение и объективная оценка (касающиеся своих решений и действий) — то, чего лишены люди, пребывающие на самом верху. А внешняя среда — безжалостна, стратегические просчеты иногда стоят компании жизни. Поэтому так нужны честные оценки «снизу», которые помогли бы руководителям вовремя обнаружить свои заблуждения или ошибки. Но, окружая себя «зеркалами», надо помнить, что последние, пусть даже в минимальной степени, все-таки преломляют изображение. Ведь есть немалая доля истины в том, что «победить — значит вызвать неприязнь, победить же своего господина — неразумно, а то и опасно. Многие, особенно же сильные мира сего, готовы уступить другим в удаче, в любых дарованиях, кроме ума: ум царит над всеми дарами, малейшая обида уму — оскорбление высокопоставленной особы. Кто высоко стоит, желает и царить в самом высоком».

Что есть истинным мерилом управленческого успеха?

Возможно, искреннее сожаление людей по поводу ухода руководителя? И на этот вопрос находим ответ у Бальтасара Грасиана: «Важно не то, чтобы при входе тебя приветствовала толпа — приятно войти всякий сумеет, — но чтобы о твоем уходе жалели. Счастье редко сопутствует уходящим: оно радушно встречает и равнодушно провожает».


1 Баль­та­сар Гра­си­ан, Карманный оракул. Критикон. – М., 1984

Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:
Ваш логин

Пароль

Регистрация