Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№5, 2007
№5, 2007
16.05.2007
В открытом доступе
просмотров: 2360
комментариев: 3

Качественный рост

Внедрение новой концепции сбыта помогло компании Best Buy преодолеть кризис, вызванный слишком быстрой экспансией


Высокие темпы роста – это не только успех компании, но и риск. Быстро расширяя розничную сеть, выходя на новые локальные рынки, принимая на работу сотни и тысячи новых сотрудников, руководство рискует утратить контроль над этим процессом, не разглядеть серьезных проблем, незаметно для себя подменить получение прибыли погоней за «валом». Подобная история случилась в 1996–1997 годах с американской компанией Best Buy – ныне крупнейшим в стране розничным продавцом бытовой электроники, добившимся этого статуса благодаря внедрению инновационной модели бизнеса. Заслугой генерального директора Best Buy в данной ситуации было то, что он не стал упорствовать в применении ошибочной стратегии, а привлек консультантов, чтобы с их помощью выйти на новый курс. Best Buy в значительной степени реорганизовала процесс продаж и, менее чем за два года преодолев спад, достигла новых высот.




ЭСТАФЕТА КРИЗИСОВ

Кризисы, которые не убивают, делают компанию только сильнее – вся история Best Buy как нельзя лучше подтверждает истинность этого суждения. Основы компании заложил в 1966 году молодой предприниматель из Миннесоты Ричард Шульце, открыв в Миннеаполисе музыкальный магазин под названием Sound of Music. Бизнес развивался успешно, и к концу 70-х у Ричарда уже была небольшая сеть – девять торговых точек.

Однако на рубеже 70–80-х годов американский рынок музыкальных записей приобрел все признаки зрелости: микроскопические темпы роста, избыток поставщиков, высокий уровень конкуренции и, соответственно, низкая прибыль. К тому же бизнес Sound of Music был ориентирован в основном на подростков, численность которых в стране увеличивалась очень медленно из-за прогрессирующего старения населения.

Чтобы решить проблему снижения спроса и уменьшения числа потребителей, было решено расширить ассортимент товаров, предлагаемых в магазинах, за счет аудио- и видеотехники. Эти инициативы, тем не менее, удалось реализовать не скоро – летом 1981 года крупнейший магазин компании в пригороде Сент-Пола был разрушен торнадо, что едва не поставило точку в недолгой истории Sound of Music. Компания не была застрахована от стихийных бедствий, так что все убытки пришлось покрывать за свой счет. Чтобы хоть как-то свести концы с концами, была объявлена распродажа по бросовым ценам уцелевших, но сильно пострадавших от дождя товаров. Эта акция, широко разрекламированная в местной прессе, проходила под девизом «Best Buy» («Лучшая покупка») и вызвала неожиданно большой интерес у покупателей. Компании удалось устоять на ногах, а «ураганная распродажа» стала в ней ежегодным событием, вошедшим в традицию.

В 1983 году Ричард Шульце, эксплуатируя ставший популярным слоган, переименовал свою компанию в Best Buy, а еще через год открыл первый магазин электроники нового формата, копирующего торговые точки сети Circuit City, тогдашнего лидера в этом секторе рынка. Для региона Миннеаполис-Сент-Пол (эти два города находятся по соседству на противоположных берегах Миссисипи) концепция супермаркета электроники – большого магазина с широким ассортиментом бытовой техники – была тогда новинкой, так что Best Buy удалось не только быстро поправить свои дела, но и существенно нарастить оборот.

Но прошло несколько лет, и будущее компании вновь оказалось под угрозой. Успешный торговый формат очень быстро набирал популярность, в результате на рынке появилось множество конкурентов. В конце 80-х Best Buy была втянута в ценовую войну с агрессивным соперником – Highland Superstores, что разрушительным образом сказалось на ее прибыли. И здесь Ричард Шульце нашел «асимметричный» ответ, изменив саму систему торговли.

В 1989 году Best Buy открыла первый магазин, организованный по новой концепции. В нем компания отказалась от основополагающего на то время принципа, согласно которому продавцы в супермаркетах электроники работали на проценте от продаж в их отделах. Вместо этого была введена фиксированная зарплата плюс премия, размер которой зависел от результатов магазина в целом. Кроме того, Best Buy осуществила и другие изменения, направленные на создание удобств для потребителей. Огромные (свыше 3 тыс. кв. м) магазинные залы стали напоминать склады, где любой товар можно купить и сразу же забрать с собой, а не ждать, пока продавец вынесет нужный экземпляр откуда-то из подсобки. Сами продавцы в новых магазинах Best Buy перестали активно «впаривать» посетителям самую дорогую технику, а превратились в консультантов, оказывающих помощь в выборе нужного изделия, только если в этом возникала необходимость. Рядом с товарами размещались информационные материалы, на стойках выставлялись брошюры и проспекты с описаниями, чтобы потребители могли самостоятельно во всем разобраться, не отнимая много времени у продавцов-консультантов. Наконец, за все покупки можно было расплатиться у одной кассы, не бегая по залу от стойки к стойке, как ранее.

Большинству поставщиков бытовой техники это нововведение пришлось не по нраву. По образному выражению одного бывшего менеджера Best Buy, они отреагировали так, будто им предложили что-то неприличное1. Действительно, такие компании, как Hitachi или Toshiba получали большую часть прибыли от продажи дорогостоящих продуктов и поэтому в немалой степени зависели от продавцов, заинтересованных в том, чтобы покупатели платили как можно больше. Некоторые производители вообще отказались от продажи своей техники через Best Buy.

Однако в итоге выиграли все же Ричард Шульце и его компания. Резко сократив затраты на персонал за счет уменьшения числа продавцов в торговом зале, Best Buy добилась значительного понижения цен. Кроме того, покупателям, бесспорно, нравилось, что продавцы не стремятся ничего им навязать и не путаются под ногами.

Концепция «дискаунтера бытовой электроники», созданная Best Buy и на сегодняшний день используемая большинством крупных игроков этого рынка, быстро набрала популярность. С 1989-го по 1992 год объем продаж Best Buy ежегодно увеличивался в среднем на 23%, а в 1993-м превысил $1 млрд., несмотря на то что темпы роста данного сектора в общенациональном масштабе не превышали 3%. Компания также победила в конкурентной борьбе в своем регионе: ее главный соперник, Highland Superstores, в 1993 году был вынужден объявить о банкротстве.

Теперь перед Best Buy встала новая задача – тиражировать свою выигрышную концепцию бизнеса в новых регионах, пока они еще не захвачены конкурентами, активно реорганизующими свои магазины по аналогичным принципам. В первой половине 90-х компания приступила к широкомасштабному развитию своей розничной сети, тратя на это все силы и средства и пренебрегая прочими направлениями. Так, например, в 1995 году было открыто 47 новых магазинов, а в 1996-м – 50. Благодаря этому Best Buy превратилась в крупнейшего продавца бытовой техники в США, а объем ее продаж в 1996 году достиг $7 млрд., увеличившись за три года в 4,5 раза.

Однако все эти успехи достались дорогой ценой. Компания оказалась просто не готовой к столь стремительному наращиванию оборота. Ее система управления не была приспособлена к руководству бизнесом такого масштаба. Недостатки и пробелы в организации, которые ранее успешно решались в рабочем порядке, переросли в серьезные проблемы, ведущие к падению прибыли.

Сигналом приближения кризиса стал рождественский сезон 1996 года. Непрерывное расширение оттягивало на себя все финансовые ресурсы Best Buy, в результате компания, чтобы запастись товарами на предпраздничную распродажу, взяла крупные краткосрочные кредиты, в частности $300 млн. на закупку компьютерной техники. На беду Best Buy, уже после того как эта продукция поступила на ее склады, корпорация Intel сообщила о запуске нового процессора Pentium, спровоцировав обвал спроса на прежние модели «персоналок». В начале 1997 года Best Buy, чьи склады оказались загроможденными горами непроданной техники, вынуждена была обратиться к кредиторам и поставщикам с просьбой о 60-дневной отсрочке платежа. Те пошли навстречу партнерам, но биржа отреагировала на очевидный провал Best Buy резким снижением курса акций компании – более чем в 7,5 раза по сравнению с уровнем середины 1996 года.

К чести Ричарда Шульце, он признал свою ошибку и обратился за квалифицированной помощью. В апреле 1997-го Best Buy заключила контракт с консалтинговой компанией Arthur Andersen, на которую была возложена задача найти выход из кризиса.

ПРОДАЖИ КАК НАУКА

«Я должен был больше прислушиваться к людям, работающим в нашей компании, – много позднее рассказывал Ричард Шульце о причинах, заставивших его прибегнуть к услугам консультантов. – Но иногда нужно выйти за пределы своей организации и обратиться к людям, которые посмотрят на вашу проблему со стороны»2. Специалисты Arthur Andersen и в самом деле тщательно изучили модель бизнеса Best Buy, предложив в качестве выхода из сложной ситуации не радикальную реорганизацию, а ряд относительно незначительных улучшений, направленных на устранение организационных недостатков и повышение эффективности. Новая концепция получила название Scientific Retailing (можно перевести как «научная торговля»)3.

Ричард Шульце: «Иногда нужно выйти за пределы своей организации и обратиться к людям, которые посмотрят на вашу проблему со стороны»
Ричард Шульце: «Иногда нужно выйти за пределы своей организации и обратиться к людям, которые посмотрят на вашу проблему со стороны»
Одно из направлений этой концепции предусматривало, в частности, введение управления ассортиментом. Если ранее менеджеры по закупкам при выборе товаров для продажи отталкивались от текущих результатов отдельных магазинов либо полностью полагались на прогнозы поставщиков, то с конца 1997 года эта деятельность была переведена на научную основу. В торговых точках сети была налажена система сбора подробной информации о продажах, которая стекалась в центральный офис компании. Представленный в магазинах ассортимент руководство начало рассматривать как инвестиционный портфель, который должен приносить определенную прибыль и способствовать достижению стратегических целей. Были установлены критерии для включения в портфель тех или иных продуктов, а по каждой товарной позиции проведен анализ, показывающий, насколько она соответствует заданным критериям. На таких основаниях стали строиться отношения с поставщиками, которые получали от Best Buy пожелания заменить неходовой товар или принять меры по усилению его популярности.

В ценообразовании были внедрены методы Precision Pricing («высокоточное ценообразование»). Best Buy привлекала покупателей (и строила на этом свою рекламную кампанию) тем, что предлагала самую дешевую электронику. Анализ, проведенный специалистами Arthur Andersen, показал, что столь бескомпромиссный подход приводил к снижению прибыльности и мог вызвать новые ценовые войны с конкурентами. Консультанты посоветовали компании выделить ряд наиболее «заметных» позиций, по которым Best Buy сохраняла свой имидж продавца самой дешевой продукции. В то же время стоимость товаров менее эластичного спроса, держалась примерно на том же уровне, что и у конкурентов, позволяя добиваться приемлемой нормы прибыли.

Параллельно внедрялась новая система управления складскими запасами, основанная на сокращении времени «реагирования» поставщиков, от которых требовалось доставлять заказанный товар как можно быстрее в нужную точку. Будучи крупнейшим игроком на американском рынке электроники, Best Buy могла заставить партнеров подчиняться ее интересам. Впрочем, действия компании не были игрой в одни ворота. С учетом таких критериев, как объем продаж, прибыльность, качество, количество возвратов, послепродажный сервис, рекламная активность, условия платежа и ряд других, в Best составили рейтинг поставщиков и отдельных товаров. Наиболее выгодным партнерам, поставляющим особо прибыльные для Best Buy товары, в обмен на изменение условий поставок предложили увеличить их объем и тем самым нарастить собственный доход.

Все эти нововведения, безусловно, способствовали повышению прибыльности и эффективности Best Buy, но наиболее значимые изменения касались магазинов. Начав изучать своих клиентов и их потребности, компания, в частности, выяснила, что большую часть прибыли ей приносят пять потребительских сегментов – каждый со своими специфическими нуждами:

  • обеспеченные профессионалы, которым нужна самая лучшая техника, в том числе и в сфере развлекательной электроники;
  • молодые мужчины, покупающие новинки;
  • главы семей, приобретающие технику для дома;
  • вечно занятые работающие женщины из пригородов, покупающие дорогие «игрушки» для своих детей;
  • мелкие предприниматели, использующие бытовую технику в бизнесе.

Как показал анализ, 67% продаж в магазинах Best Buy приходятся на 17% торговой площади и каждая из перечисленных групп покупателей нуждается в специфическом наборе товаров. В соответствии с этими данными снова изменили формат магазинов: технологические новинки разместили в передней части торговых залов и создали так называемые трансакционные центры, где клиенты могли спокойно обсудить с консультантами крупные покупки – например, приобретение полного набора техники для нового дома. Best Buy, сохранив свой имидж продавца дешевой электроники, стал одновременно предлагать широкий выбор дорогостоящих товаров наподобие DVD, плазменных телевизоров, мобильных телефонов и прочих вещей, которые в конце 90-х считались «последними достижениями прогресса».

Очень важную роль во внедрении новой концепции сыграло и наделение сотрудников на местах – от менеджеров магазинов до работников торгового зала – дополнительными полномочиями. Best Buy перешла на децентрализованную структуру, что позволило ей поставить под контроль свое расширение. Конечно, это потребовало существенных кадровых изменений: за неполных два года в компанию пришло около 40 новых вице-президентов и несколько сотен менеджеров низшего звена. Все они были приглашены из фирм с децентрализованной структурой управления, опирающейся на низовые подразделения. В то же время многим членам «старой гвардии» Best Buy, не сумевшим приспособиться к новым условиям, пришлось уйти. Зато ключевыми фигурами в компании стали менеджеры низшего и среднего звена, как их называет Ричард Шульце – специалисты по решению проблем. Именно от их инициативности, квалификации, знания особенностей местного рынка в наибольшей степени зависит эффективность всей компании.

Аналитический отчет, подготовленный в 2004 году специалистами швейцарского банка UBS, демонстрирует ряд примеров этого нового подхода Best Buy. Так, менеджеры ее магазина в Пасадене (Калифорния), где значительную часть покупателей составляли женщины среднего возраста, изменили выкладку товаров, чтобы лучше учесть потребности этой группы. В частности, мелкие бытовые приборы наподобие утюгов, миксеров и фенов, которые ранее размещались на высоких стеллажах где-то по углам, выставили на низкие стенды по обеим сторонам центрального прохода. Результатом стал рост продаж более чем на 10%, тогда как ранее наблюдалось его незначительное снижение. Кроме того, холодильники, плиты, стиральные машины и прочую технику разместили по периметру зала в боксах, имитирующих домашний интерьер. Также в зале был оформлен детский уголок, чтобы матери, оставив там детей, могли заняться покупками4.

Нет сомнений, что подобные инициативы разрабатывались и внедрялись и в других магазинах Best Buy, что обусловило быстрый выход компании из кризиса. Точкой максимального спада был 1997 год, когда компания получила всего $6,8 млн. прибыли при обороте в $7,7 млрд., но затем дела быстро пошли на поправку. Уже через год прибыль выросла до $94,5 млн., продолжилась и экспансия, практически остановленная в 1997-м (тогда было открыто всего 12 новых магазинов). В дальнейшем Best Buy совершила несколько поглощений, создала дочернюю компанию в Канаде, и на сегодняшний день на ее долю приходится около 15% североамериканского рынка бытовой техники. Число магазинов по состоянию на середину 2006 года превышало 930, а объем продаж в 2005/2006 финансовом году (март/февраль) достиг $30 млрд. Как отмечают специалисты, кризис конца 90-х только усилил компанию, указав ее руководству на необходимость тщательного контроля роста, а также заставив его принять меры по повышению эффективности бизнеса.

Что было сложнее всего при внедрении этих трансформаций? «Сохранение последовательности, – отвечает Ричард Шульце, в 2002 году вступивший в должность председателя правления, передав пост генерального директора Best Buy своему многолетнему соратнику Брэду Андерсону. – Вы должны быть последовательны в своих действиях и особенно в выступлениях перед сотрудниками, когда объясняете им, что происходит и куда вы намерены двигаться»5. Судя по всему, Best Buy на верном пути.


1 Best Buy's giant gamble, Fortune, 29 марта 2006
2 Focus on the customer, part of Best Buy's heritage, DSN Retailing Today, январь 2006
3 Best Buy – Thrilling Wall Street With An Amazing Turnaround, www.accenture.com, 2002
4 Best Buy Counts Customers, CIO Magazine, июль 2005
5 On EXCEL-lence, Communication World, август-сентябрь 2002

Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:
Ваш логин

Пароль

Регистрация