Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№5, 2007
№5, 2007
16.05.2007
В открытом доступе
просмотров: 3047
комментариев: 0

Ярмарка талантов



Компания Hallmark сохраняет статус крупнейшего в мире изготовителя поздравительных открыток благодаря уникальной системе стимулирования творческих способностей креативных сотрудников.




Каждый год американцы отправляют друг другу около 6 млрд. открыток, из которых порядка 2 млрд. — на Рождество. Более 40% этого объема приходится на продукцию компании Hallmark Cards. Это не только крупнейший в мире изготовитель открыток, но и владелец кабельного телеканала, производитель фломастеров и красок Crayola и целая группа подразделений, специализирующихся на выпуске подарков, сувениров, прямой рассылке и прочих видах деятельности, связанной с поздравлениями и праздниками.

Но то, что для одних праздник, для других — нелегкая работа. Лидерство Hallmark на рынке поздравлений базируется на нескольких сотнях сотрудников креативных подразделений. Ежегодно они создают почти 20 тыс. вариантов поздравительных открыток, не считая прочей продукции. Поэтому творчество — основа основ этой компании.

Что на обратной стороне

Компания Hallmark Cards ведет свою историю с 1910 года, когда в Канзас-Сити приехал 18-летний Джойс Клайд Холл. Все его имущество состояло из двух больших коробок с открытками. История умалчивает, откуда прибыл молодой человек и как раздобыл коробки со всем содержимым. Однако так или иначе, сняв номер в местной дешевой гостинице, Джойс Холл открыл торговлю открытками, отправляя их с вложенными инвойсами продавцам канцтоваров по всему американскому Среднему Западу. Одни, получив нежданную посылку с совершенно не известным в этих местах товаром, отсылали ее обратно, другие брали открытки, но оставляли счет без оплаты. Но Холлу удалось найти достаточно третьих, которые заинтересовались новинкой и стали партнерами начинающего бизнесмена. В 1911 году Джойс Холл вместе с братом Ролли основали компанию по торговле почтовыми карточками, а через несколько лет сами стали изготовлять их.

Первые в мире рождественские открытки появились  в середине ХІХ века. Придумал их Генри Коул, а нарисовал Джон Кэлкотт
Первые в мире рождественские открытки появились в середине ХІХ века. Придумал их Генри Коул, а нарисовал Джон Кэлкотт
Подъему компании способствовала прежде всего изобретательность Джойса Холла. Именно он первым придумал высококачественные поздравительные открытки, которые отправлялись в специальных праздничных конвертах, и разноцветную бумагу для упаковки подарков. А в 1920-е годы взялся за невиданное на этом рынке дело — стал создавать свой бренд. В 1925 году он переименовал компанию с Hall Brothers на Hallmark (что в переводе значит «пробирное клеймо», «проба») — и начал помещать логотип на обратной стороне открыток.

Большинство специалистов считали его идею обреченной на неудачу. «Вы никогда не сможете рекламировать открытки, если вы считаете, что люди будут смотреть на их обратную сторону, чтобы прочитать название компании», — сказал Джойсу Холлу один известный рекламист1. Предприниматель учел это замечание, сделав ставку прежде всего на имиджевую рекламу. Компания начала спонсировать популярные радиопередачи, а после Второй мировой войны вышла на телеэкраны. С 1951 года она запустила серию передач под названием Hallmark Hall of Fame («Зал славы Hallmark») — адаптированные для телевидения театральные и оперные спектакли, специально снятые художественные и документальные фильмы, небольшие сериалы. Эта штучная продукция была исключительно высокого уровня, что принесло «Залу славы» множество телевизионных наград, а бренду Hallmark — общенациональную известность. Впоследствии, уже в 1990-е годы, из этого вырос целый кабельный канал Hallmark Entertainment, специализирующийся на телефильмах, сериалах и прочих программах для семейного отдыха.

Все эти годы Hallmark выстраивала вокруг своего основного бизнеса целую индустрию поздравлений и праздников. Этому положил начало еще Джойс Холл, в 1960 году запустивший линию декора и праздничных украшений и аксессуаров. В 1966 году патриарх, руководивший компанией более полувека, передал бразды правления сыну Дональду, и тот продолжил дело отца. Он расширил праздничный ассортимент Hallmark за счет подарков для детей, а в 1984 году приобрел компанию Crayola — известного производителя красок и мелков для рисования. Впрочем, в диверсифицированную группу Hallmark окончательно превратилась в конце 1990-х, когда компания купила около десятка небольших специализированных фирм. Теперь в ее активе, пожалуй, абсолютно вся индустрия, связанная с поздравлениями и подарками, — от канцтоваров и сувенирной продукции с логотипами компаний-клиентов до портретов, чеканки и скульптур по индивидуальным заказам. Кроме того, у компании появилась обширная сеть фирменных магазинов с внушительным ассортиментом открыток, подарков, праздничных аксессуаров.

Еще одним фактором, способствовавшим росту популярности компании, стала ее ставка на связь со знаменитостями. В 1953 году Hallmark выпустила специальные рождественские открытки с поздравлениями от президента США Дуайта Эйзенхауэра и первой леди. Несколько позже появились карточки со знаменитым поздравлением британского политика Уинстона Черчилля. С 1932 года компания тесно сотрудничает с Disney. А сегодня имеет соглашения с семью из десяти крупнейших мировых владельцев лицензий на использование образов кукол, популярных персонажей анимационных и художественных фильмов и литературных героев — от куклы Барби до Гарри Поттера.

Для создания открыток Hallmark привлекает также самых известных англоязычных поэтов и писателей, знаменитых художников и дизайнеров.

Истоки креативности

Впрочем, настоящую славу компании сейчас создают более 1000 сотрудников творческих подразделений, ежегодно выдающих на-гора более 20 тыс. новых открыток, не считая других праздничных товаров. Всего в ассортименте компании — почти 50 тыс. продуктов, которые порой меняются по несколько раз в год. Hallmark — это без преувеличения настоящий творческий конвейер, обеспечивающий постоянный приток новых идей, сюжетов и находок.

Однако творчество крайне трудно поставить на поток. По-настоящему интересные идеи просто не могут быть массовой продукцией, да и никакой человек не сможет выдавать творческие озарения по плану, изо дня в день. Правда, в Hallmark никто и не говорит о планах. Просто в креативных подразделениях компании, каждое из которых ведет одно направление бизнеса (например, рождественские, поздравительные, юмористические открытки), создана атмосфера, сама по себе подвигающая людей на новые находки.

По словам наблюдателей, Hallmark можно разделить на две неравные части, влияние которых на бизнес между тем равнозначно и неотделимо друг от друга. Большая по размерам часть, куда входит около 19 тыс. сотрудников, — это коммерческие подразделения, проводящие, по мнению аналитиков, весьма консервативную деловую и финансовую политику, сопряженную с минимальным риском и характеризующуюся высоким уровнем надежности. Меньшая же часть — более 1000 человек — занимается тем, что поставляет идеи, реализуемые и коммерциализуемые упомянутыми 19 тысячами.

Примерно до конца 80-х творческая часть Hallmark была организована практически по тем же принципам и законам, что и остальные бизнес-подразделения. Та же иерархическая структура: художники и составители текстов объединены в рабочие группы и должны выдавать определенное количество сюжетов в оговоренные сроки. Пока Hallmark занимала доминирующие позиции на американском (да и на всем англоязычном) рынке поздравительных открыток, этот механизм и результаты его работы вполне устраивали руководство компании. Но в 80-х резкий прорыв совершила American Greetings Corporation. Изначально специализируясь на открытках с детскими и подростковыми сюжетами, она прибрала к рукам перспективный молодежно-тинейджерский сегмент и стала серьезным конкурентом Hallmark.

Новый генеральный директор Ирвин Хокедэй, сменивший в 1986 году Дональда Холла, решил искать ответ на очередной вызов в стимулировании новых идей у сотрудников, в первую очередь за счет отказа от традиционных подходов к организации творческих служб. В компанию был приглашен специальный консультант по креативности Гордон Маккензи, чья должность официально называлась «креативный парадокс».

«Я стал связующим звеном между творческим хаосом и дисциплиной бизнеса, — описывал позднее Маккензи свою работу в Hallmark. — У меня не было определенных обязанностей, а название моей должности звучало как бессмыслица. Но люди начали приходить ко мне с разными идеями, я выслушивал и одобрял их. Когда вы одобряете чью-либо идею, то буквально заряжаете его энергией, словно зарядное устройство для аккумуляторов»2.

«Любая крупная организация подобна запутанному клубку, в котором каждое решение — отдельная нитка, — говорил Маккензи. — Внутри этого клубка есть существование, но нет жизни. Нужно постоянно выделять креативную энергию, чтобы не попасть в этот клубок, а вращаться на орбите вокруг него… Креативность — это не роскошь, а средство существования. Как только ее начинают воспринимать как роскошь, она тут же проваливается глубоко вниз по корпоративной лестнице приоритетов»3.

С подачи Маккензи Hallmark отказалась от жесткой организационной структуры в творческих подразделениях и всячески стимулировала неформальные отношения, внеслужебное общение, обмен идеями. В компании стали проводить специальные семинары и мозговые штурмы, на которых люди учились мыслить нестандартно, преодолевали страх показаться смешным и нелепым, выдавали самые сумасшедшие идеи и стремились смотреть на привычные предметы и представления с неожиданной стороны.

Большую помощь в этом оказал приглашенный в 1993 году в качестве консультанта Эдвард де Боно. Он — автор нашумевшей концепции «шести шляп мышления» (см. «УК» № 11 за 2006 год), представляющей собой метод решения задач с помощью избирательного рассмотрения проблемы под различными углами зрения. В Hallmark проводились тренинги, на которых сотрудников учили примерять на себя шляпы различных «цветов», воспринимая поставленные вопросы беспристрастно и объективно, находя в них положительные и отрицательные стороны, развивая творческий подход к проблеме, проявляя эмоциональные аспекты и все равно стремясь к единой цели. В группах, ответственных за создание новых продуктов, регулярно проводились «зеленые вторники» (зеленый цвет в концепции «шести шляп» означает творческий поиск, новые подходы, интуицию, неординарное мнение), на которых сотрудники предлагали новые идеи и концепты.

Тогда же, в начале 1990-х, возле штаб-квартиры компании в Канзас-Сити построили двухэтажное здание площадью свыше 17 тыс. кв. м. Все его помещения отданы под классы по изучению различных видов ремесленно-декоративного искусства — вырезания и шлифовки каменных бусин, гравировки, декоративной керамики, стеклодувного мастерства. Там есть и свой небольшой музей, где представлены наиболее удачные работы, и лаборатории по тестированию различных продуктов, и мастерские. Рядом находится домик в виде фермы XIX века, отведенный под художественную студию. А в обширном сарае оборудованы плотницкая, кузня и помещения под другие традиционные промыслы.

Каждый сотрудник может в любое время провести несколько часов в этом центре ремесел и дать отдохнуть голове, вдоволь поработав руками. Кроме этого, компания предлагает своим креативщикам две концепции творческих отпусков. В рамках первой из них группа из 10–12 человек на четыре месяца оставляет свои рабочие места и повседневные обязанности ради изучения какого-либо художественного ремесла.

Второй тип отпуска предусматривает команды из трех-четырех человек, которым дается полгода на углубленное изучение какого-либо явления или понятия — от компьютерных технологий до чувственности. Члены команды много путешествуют, встречаются с различными людьми, приобретают новый опыт, обмениваются друг с другом новыми знаниями и ощущениями, снимая на видео свои уроки, проводят презентации перед коллегами, создают прототипы новых продуктов, идеи которых пришли к ним под воздействием новых впечатлений. «Все это никак нельзя назвать расслабляющим, так что слово «отпуск» подходит к данному времяпрепровождению весьма условно, — говорит Джинни Джоб, автор текстов для открыток. — Но это действует очень освежающе. Перед вами открываются новые перспективы, а вашу голову занимают совершенно новые вещи»4.

Итогом этих творческих отпусков чаще всего становятся оригинальные идеи, нетрадиционные решения и, самое главное, возвращение свежести восприятия. Кроме того, люди, на несколько месяцев выдернутые из привычного окружения, интенсивно общаясь с незнакомыми и малознакомыми коллегами, повышают свою контактность, привыкают обмениваться мыслями и идеями, перестают бояться нового. В 90-е годы, когда эта система только создавалась, она значительно помогла Hallmark перевести креативщиков на новые рельсы мышления. Затем пришла пора собирать урожай.

Кухня, где готовятся идеи

И снова процитируем Маккензи. «Что наиболее важно для того, чтобы повысить свою креативность? — уточняет он. — Умение отпускать, позволять другим мыслить так, как они хотят, и мужество быть самим собой. Для этого часто нужна поддерживающая сеть — группа людей, с которыми вы работаете бок о бок и сможете разделить свои глубочайшие страхи. Людей, с которыми вы будете близки в духовном и эмоциональном смысле. Людей, которым вы можете доверять»5.

Особое внимание Hallmark уделяет упаковке
Особое внимание Hallmark уделяет упаковке
«Самым большим препятствием для креативности является ожидание конкретного результата, — говорит Маккензи. — Когда вы нацелены на определенный исход, вы внутренне контролируете то, что делаете, и бессознательно манипулируете, чтобы получить требуемый ответ. Из-за этого вы закрываете себя для других возможностей… Многим корпорациям трудно понять, что креативность — это не достижение определенных результатов, это экспериментирование и открытие»6. В офисе подразделения Hallmark’s Shoebox, специализирующегося на юмористических сюжетах и шутливых поздравлениях, всю стену занимает огромный плакат с большими буквами «NO». Каждый сотрудник ежедневно выдает здесь в среднем 15–20 новых идей, из которых порядка 5–10% превращаются в открытки.

Первый фильтр для специалистов этого отдела — их же коллеги. Каждый новый сюжет — эскиз на белой карточке 3х5 дюймов с одной-двумя короткими фразами — обязательно демонстрируется окружающим. Если он не вызывает мгновенного смеха — а это случается в 7–9 случаях из десяти, разорванная карточка летит в корзину. Если она преодолевает этот тест, то дальше попадает на стол редактора, где ее путь часто и заканчивается. «Когда я вижу новую карточку, то в первую очередь спрашиваю себя: будет ли это продаваться? Осмелюсь ли я послать такую открытку? — рассказывает Сара Тобабен, главный редактор Hallmark’s Shoebox. — Иногда это смешно, очень смешно, но… оно не пойдет»7.

«Смешно, но не пойдет» — высокая оценка в этом подразделении, где своей главной задачей считают рассмешить потенциального потребителя. И уже не так важно, будет ли этот юмор востребован в современной Америке с ее многочисленными комплексами и ограничениями. «Почти все может быть для кого-то обидным [и стать поводом для обращения в суд], — утверждает Рашель Болтон, пресс-секретарь Hallmark. — Но мы стараемся обходить самые острые углы»8. По словам Мари Йенсен, креативного директора Hallmark, в ведении которого находится и Hallmark’s Shoebox, в последние годы американцы больше склонны к доброму юмору. Сарказм, политические шутки, черный юмор сегодня плохо продаются, а темы национальной безопасности после 11 сентября 2001 года лучше не касаться вообще.

Однако все эти табу существуют только для редакторов, которые относятся скорее к коммерческой части Hallmark. Никто и не думает вводить какие-либо ограничения для творческих сотрудников, равно как и препятствовать им общаться друг с другом или проводить рабочее время где-то в кафе. Креативности должен способствовать даже дизайн помещения, заполненного забавными рисунками, карикатурами, картинами, поделками, воздушными шариками — всем, что только пожелает коллектив.

В центре ремесел Hallmark сотрудники могут поработать руками, дав отдых голове
В центре ремесел Hallmark сотрудники могут поработать руками, дав отдых голове
Hallmark регулярно попадает в рейтинг лучших работодателей Америки, составляемый журналом Fortune. Люди, которые работают в компании, особенно в ее творческой части, отмечают приятную атмосферу свободного обмена идеями и ощущают себя не столько сотрудниками крупной корпорации, сколько членами одной большой семьи.

Хотя идеи приходят им не только в ходе общения друг с другом. Как считают в Hallmark, одним из самых надежных источников вдохновения при составлении поздравлений и придумывании забавных сюжетов являются собственные переживания. Так, все сотрудники основанного в 1991 году подразделения, разрабатывающие поздравительные открытки для… домашних животных (точнее — их хозяев) сами держат дома собак или кошек и могут рассказать массу интересного о своих любимцах. Как говорит художник-дизайнер этого отдела Деб Макларен, основным критерием при выборе удачного сюжета является так называемый «а-а-ах фактор» — сочетание необычности (чаще всего изображение животных в человеческих ситуациях), эстетики и еще чего-то неуловимого9.

В начале 2000-х годов Hallmark стала одной из первых компаний, начавших с помощью Интернета активно приглашать потребителей в свою творческую лабораторию. На ее веб-сайте регулярно публикуются объявления о конкурсах на лучшие поздравления, самые оригинальные подарки или оформление новогодних елок. Кроме того, сайт служит площадкой для проведения многочисленных форумов, на которых потребители обмениваются своими идеями, обсуждают актуальные проблемы, а заодно снабжают сотрудников компании новыми концепциями и впечатлениями. Том Брейлсфорд, менеджер по знаниям Hallmark, вспоминает, как несколько его подчиненных, прочитав на одном из форумов дискуссию родителей, обсуждавших, чем занять детей дома в дождливый день, предложили книжному подразделению компании напечатать сборники шуточных (или практических) рекомендаций на этот счет. «Мы стараемся выйти за пределы офиса, — говорит Брейлсфорд. — Инновации вне его встречаются не менее часто, чем внутри»10.

В последние годы Hallmark широко использует Интернет для проверки новых идей и концепций, создавая онлайновые экспертные группы из потребителей. В каждом таком сообществе собирается 150–200 человек, с которыми связываются по телефону. Все они должны иметь опыт участия в интернет-форумах, быть готовыми разделить свои мысли и идеи с другими (Hallmark оговаривает, что все новые идеи, возникшие во время обсуждения, будут интеллектуальной собственностью компании) и располагать достаточным временем, чтобы посещать сайт хотя бы раз в неделю и принимать участие в дискуссии. Обязательное условие — около половины участников экспертной группы не должны быть клиентами Hallmark (по крайней мере на постоянной основе). Как отмечает один из авторов этого проекта, «мы хотим избежать создания сообществ, состоящих только из наших лоялистов»11.

В Hallmark подчеркивают, что эти форумы не заменяют традиционных фокус-групп или опросов, но служат важным дополнением к ним. Компания стремится иметь как можно больше источников информации и возможностей для получения нового опыта, стимулирующего вдохновение. Для этого она предпочитает выполнять все необходимые работы самостоятельно, не прибегая к модному в последнее время аутсорсингу. По образному выражению одного из директоров Hallmark, «если на кухне будет много поваров, то вполне возможно, что они приготовят самый вкусный суп»12.

Как считает руководство компании, сегодня Hallmark, объединившая вокруг себя множество дополняющих ее основной бизнес подразделений, сильна как никогда, а творческая энергия ее сотрудников позволяет буквально двигать горы. В 2005 году она заработала около $5 млрд., но рассчитывает довести объем доходов до $13 млрд. в 2010 году. Ее продукция печатается на 30 языках и доступна более чем в 100 странах мира, причем, по мнению генерального директора Дональда Холла, внука основателя компании, Hallmark только начинает свою международную экспансию.

И снова вспомним Маккензи с его метафорой о клубке ниток. Безусловно, без творческой энергии не вырваться из этого клубка. Но если такой энергии много, можно воспарить очень и очень высоко.


1 Hallmark: An American Dream Becomes an American Institution, pressroom.hallmark.com

2 How Is Your Company Like a Giant Hairball? Fast Company, декабрь 1997

3 Hanging loose in a bureaucracy, Communication World, август 1991

4 Sabbaticals Are Serious Business, Fast Company, октябрь 1996

5 Hanging loose in a bureaucracy, Communication World, август 1991

6 How Is Your Company Like a Giant Hairball? Fast Company, декабрь 1997

7 Rejected greeting card ideas live on at final resting place, Deseret News, 10 апреля 2006

8 Там же

9 Hallmark's 'Pet Love' Cards, www.dogpark.com, сентябрь 2004

10 Friendly Spies on the Net, Business Week, 9 июля 2001

11 Building A Knowledge Community at Hallmark Cards, Marketing Management Notes, сентябрь-октябрь 2001

12 The Culture of Hallmark, Portfolio Center, октябрь 2005

Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:
Ваш логин

Пароль

Регистрация