Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№5, 2007
№5, 2007
16.05.2007
В открытом доступе
просмотров: 5053
комментариев: 2

Стильное управление



Сегодня, оперируя привычным термином «стиль управления», мы подразумеваем ти­пичную манеру поведения руководителя. При этом открытым остается вопрос: какой же из стилей наиболее эффективен в той или иной ситуации? Например, бытует мнение, что компания с авторитарным лидером более успешна по сравнению с той, чей менеджмент выстроен на демократических принципах, и способна выжить даже в условиях ­жесткой конкуренции. Так ли это на самом деле? Когда выигрывает авторитарный лидер, а когда – демократический? Да и существует ли универсальная формула удачного стиля руководства? Право судить об этом предоставим самим руководителям.




Примечательно, что ни одна корпорация (из числа тех, чей оборот превышает ВНП отдель­ных государств) не руководствуется прин­ципами, признанными в современном обществе эталоном государственного управления. Речь идет о демократии, которая, может, и является «самой плохой формой правления, но лучше ее еще ничего не придумали». Однако ни в какой компании руководство не избирается сотрудниками и не действует исключительно в их интересах – это противоречило бы природе бизнеса. Поэтому демократии как тако­вой в бизнесе не существует, а так называемый демократический стиль управления – это некие фраг­ментарные проявления ответственности и обязанности высших руководителей обосновывать свои действия. Впрочем, если организации свойственны плюрализм мнений, поощрение инициативы и творчества, свобода в принятии решений на определен­ном уровне, уважительное отношение к идеям и мыс­лям всех членов коллектива – ее, пожалуй, можно назвать демократичной.

Однако (парадокс или закономерность?) такую культуру можно создать лишь в организации бюро­кратичной (в изначальном понимании этого термина), технологичной, структурированной, соблюда­ющей определенные принципы, правила и процеду­ры. Словом, как в демократичном государстве правление большинства должно быть ограничено рамками закона, так в компании инициатива и сво­бода сотрудников не могут выходить за границы корпоративных норм. В противном случае место демократии очень скоро займут «разброд и шатания». Так почему все-таки одни руководители вы­бирают путь жесткого управления, а другие пытаются строить организацию на демократических принципах? Чем они руководствуются и что принимают во внимание?

Авторитарный руководитель: характер скверный?

Авторитарный стиль подразумевает, что лидер единолично принимает решения, достаточно жестко доносит их до подчиненных и контролирует исполнение, не учитывая при этом мнения других. Попробуем проследить, из чего исходит руководитель, выбирая единоличную власть.

Владислав Ремиш, директор шоколадного ателье «Baccarat»
Владислав Ремиш, директор шоколадного ателье «Baccarat»
Что в человеке заложено природой – доброжелательность и стремление к совершенствованию или равнодушие и безынициативность? Эту дилемму мыслители не могут разрешить на протяже­нии веков. Одни философские школы сменялись другими, вместе с ними менялось и отношение к человеческой природе. В начале ХХ века (время зарождения крупных мировых корпораций) в обществе доминировало отношение к человеку как к существу в высшей степени равнодушному и не заинтересованному в развитии, которого необходимо спасать от его же лени посредством твердого режима – бюрократического управления и контро­ля. Говоря современным управленческим языком, тогдашние руководители придерживались «теории Х»1, заложившей идеологический фундамент первых автомобильных заводов с их четкими назидательными структурами, где рабочие рассматривались как легко заменяемые детали громадных механизмов2. Иерархия и бюрократия, определяющие облик некоторых современных компаний, уходят корнями в этот взгляд на человека.
Помимо повышения степени бюрократизма, ко­мандные методы управления подавляют инициати­ву сотрудника. Поэтому бытует мнение, что применение авторитаризма в больших дозах снижает иммунитет компании, так как подчиненным перекрывают кислород почти во всех их начинаниях. Почему же сегодня руководители многих компаний довольствуются авторитарным стилем управ­ления?

«В современном российском бизнесе (как нацио­нальном, так и с привлечением экспатов) на 95% доминирует авторитарный стиль управления. Ос­тальными стилями пользуются единицы. Вообще, необходимость применения демократического стиля пропагандируется приблизительно затем же, зачем и демократические ценности в развитом обществе. На самом деле все понимают, как хорошо было бы быть демократом (пишут и рассуждают об этом), но делают по-другому, – говорит Владислав Ремиш, директор шоколадного ателье «Baccarat». – Уверен, что в ближайшие десятилетия ситуация не изменится».
Конечно, следует понимать, что разные по типу и устройству компании подразумевают некоторые ограничения в свободе выбора стиля управления. «В творческих организациях диктаторского, авторитарного, жесткого управления в его классическом понимании не может быть в принципе. А в организациях, серьезно работающих с финансами, не уместен демократический (часто под этим понимается достаточно расхлябанный) стиль, – говорит Сергей Литовченко, исполнительный директор Ассоциации Менеджеров. – Лично я стараюсь ориентироваться на стратегический менеджмент и подразумеваю под этим три вещи: руководитель должен видеть стратегию компании; знать, кому какие стратегические задачи поручить, понимать, как реализуется страте­гия на практике. Такой подход позволяет жестко контролировать движение к цели и при этом сохранять демократичную среду, в которой каждый сотрудник может раскрыться и реализовать себя в выполняемой задаче».

Сергей Литовченко, исполнительный директор Ассоциации Менеджеров
Сергей Литовченко, исполнительный директор Ассоциации Менеджеров
Вот так вот. Далеко не все признают ­«равенство прав и свобод сотрудников». Причем неравное отношение может объясняться как особенностями характера и настроем («ну не нужна человеку свобода, не желает он ее»), так и отсутствием опыта или ступенькой на карьерной лестнице. В общем же, получается, что сотрудники разных типов требуют различных подходов.

«Стимулирование инициативы и жесткий автократичный контроль должны разумно сочетаться. Эффективность стимулов связана с типом работы, уровнем менеджмента (линейный, средний, высший), фазой жизненного цикла организации и др. На уровне «синих воротничков», в условиях конвейерного производства, если компания в кризисе, «творческие стимулы» действуют слабо. Здесь должен доминировать «кнут». На уровне менеджмента среднего звена, в технологичном бизнесе (например, дизайн, программирование, маркетинг) и в фазе расцвета организации должны преобладать творческие стимулы», – говорит Сергей Мясоедов, ректор Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при правительстве РФ.

Сергей Мясоедов, ректор Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при правительстве РФ
Сергей Мясоедов, ректор Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при правительстве РФ
Итак, в целом мнение авторитарного руководи­теля о подчиненных примерно таково: сколько бы люди ни заявляли, что хотят демократии, сколько им свободы ни давай, дело спорится только тог­да, когда есть четкое указание, что и как нужно делать. Выходит, что и общаться с людьми нужно в такой форме, которую они лучше всего воспринимают, а свободой наделять в той мере, в какой они смогут ею воспользоваться наиболее эффективно. «Все зависит от цели. Петр Первый говорил: «Приказание должно отдаваться в форме, соответ­ствующей месту и времени его отдачи, дабы солдат понимал его более корректно». Грубо говоря, со строителем ты должен разговаривать матом, а с инвестором – на английском и обязательно быть при этом в костюме и с галстуком. И ни при чем здесь какой-то там стиль управления, – говорит Дмитрий Потапенко, управляющий партнер розничных сетей «Гастрономчикъ» и «Миллениум», парт­нер ресторанных сетей «Колбассофф» и Goodman. – Грузчик обязан четко следовать инструкции и не должен принимать каких-то решений, он, если хотите, биоробот. Впрочем, каждый на своем месте – биоробот. Каждый работает по строго установленной программе. Я тоже биоробот, я тоже работаю в системе ограничений, в системе каких-то возможностей и угроз».

Плюсы и минусы авторитарного управления ­вро­де бы лежат на поверхности. Авторитарный стиль необходим, когда компания делает первые шаги. Во время ее становления каждый руководитель старается самостоятельно заложить фундамент, так как
Дмитрий Потапенко, управляющий партнер розничных сетей «Гастрономчикъ» и «Миллениум», парт­нер ресторанных сетей «Колбассофф» и Goodman
Дмитрий Потапенко, управляющий партнер розничных сетей «Гастрономчикъ» и «Миллениум», парт­нер ресторанных сетей «Колбассофф» и Goodman
у трудового коллектива на начальном эта­пе еще не сформировалось четкое видение целей и стратегии компании. То есть какое-то время руководитель практически в одиночку несет бремя проб и ошибок, а когда вырисовывается картина того, куда движется компания, четко ставит задачи подчиненным. И только заложив нерушимое основание крепости, руководитель разрешает до­кладывать кирпичики подчиненным. Такой стиль хорош тем, что, во- первых, значительно сокращает время на приня­тие и реализацию решений (один сказал – все по­слушали, а потом сделали). Во-вторых, принятые решения соответствуют целям первого лица (не надо согласовывать со всеми, одна цель – один алгоритм решения). Кроме того, экономятся трудовые ресурсы (думать и анализировать общую ситуацию должен только самый главный). И наконец, существует четкое распределение власти в коллективе (первый у нас – самый умный, как он скажет, так и будет). «Думаю, что в российском бизнесе преобладает именно этот стиль, что вовсе не случайно. Отечественный биз­нес исходил из того, что человек неорганизован, безответственен, ленив, ворует, что его надо постоянно контролировать», – говорит Елена Копанева, заместитель генерального директора БДО Юникон по аудиту банков, финансовых, инвестиционных и страховых компаний. – Но в нынешних реалиях жесткие методы не весьма про­дуктивны. В компаниях с демократической системой управления поощряется инициатива, выше производительность труда и динамичнее развитие, быстро выявляются и увольняются бездельники, сама компания гораздо быстрее реагирует на изменения рыночной конъюнктуры. По моему мнению, медленно, но верно и мы двигаемся к преобладанию демократического стиля управления. Наши компании выходят на международные рынки, становятся публичными. Это накладывает на них новые требования и обязательства, в том числе и по корпоративному управлению. Появляются новые акционеры, независимые директора в советах директоров, комитеты по аудиту, советники президентов и руководителей, которые побуждают их менять стиль управления на демократический, на коллегиальное принятие решений и т.п. Российские компании переживают период бурного роста и обострения конкуренции не только со стороны отечественных, но и серьезных зарубежных компаний. Чтобы устоять в этой борьбе, требуются нестандартные подходы. Возможны они только при демократическом стиле руководства».

Успехам же потогонных корпораций начала века и заявлениям некоторых лидеров, что, дескать, люди без кнута работать не станут, жизнь дает свою оцен­ку. Среди порождений этого стиля – два мощнейших стереотипа. Первый: авторитарные компании – самые успешные на рынке. Второй: авторитарный руководитель жесток и груб.

Елена Копанева, заместитель генерального директора БДО Юникон по аудиту банков, финансовых, инвестиционных и страховых компаний
Елена Копанева, заместитель генерального директора БДО Юникон по аудиту банков, финансовых, инвестиционных и страховых компаний
Что касается успешности авторитарных компаний, то самые ранние исследования в этом аспек­те, проведенные группой Курта Левина3, показали, что авторитарный руководитель может добиться от подчиненных выполнения большего объема работы, чем демократичный. На другой чаше весов оказались низкая степень мотивации и оригинальности, отсут­ствие группового мышления и доброжелательности, агрессивность (проявляемая и к руководителю, и к другим сотрудникам), подавляемая тревога и одновременно – более зависимое и покорное поведение. Стремление получить огромную прибыль и сразу может подвигнуть руководителя к приказному стилю управления, вместо того чтобы дожидаться, ког­да коллектив «выносит» какую-то идею. Идея эта, возможно, и будет великолепной, но на это уйдет время.

Распространено мнение, что быстрый ­результат может (а в некоторых случаях даже должен) достигаться любыми способами. Так появляется миф о непопулярных методах «выжимания соков» из подчиненных руководителями-автократами. На самом же деле у жестких методов мало общего с авторитарным стилем. Иногда руководитель вынужден дейст­вовать жестко только потому, что иначе невозмож­но справиться с хаосом. Распространен­ный на просторах посттоталитарного государства стереотип «кто самый сильный (амбициозный, жест­кий), тому мы и подчиняемся» заставляет многих руководителей применять авторитарный стиль управления, так как страх принятия ответственности – синдром, пришедший из советской культуры, – чрезвычайно живуч. «Существуют серьезные социологические исследования, которые позволяют оценить приверженность разных национальных культур определенной дистанции власти. Дистанция власти – это степень властного неравенства, авторитаризма, при которой люди в данной культуре чувствуют себя комфортно на уровне подсознания. Самая низкая дистанция власти – в Скандинавии. Здесь королева может ездить по городу на велосипеде, а премьер-министр – стоять в очереди к кассе. В России дистанция власти традиционно высокая. Люди под­сознательно ожидают, что руководитель должен быть могущественным, жестким и справедливым. Именно таких лидеров у нас больше любят и ценят как в политике, так и в бизнесе», – говорит Сергей Мясоедов.

Иными словами, сознательное выстраивание куль­туры подчинения – это всего лишь способ компенсировать стратегические просчеты некими тактическими действиями. «Иногда бывает, что владелец – „папа” – начинает отрываться на компании и играться с ней. И мало кто понимает, что бизнес „папе” уже не принадлежит. Это как с воспитанием ребенка: он до какого-то времени нас слушается, а потом вдруг всеми силами старается выйти из-под контроля. С бизнесом, правда, все происходит гораздо быстрее. Где-то на втором-третьем году он начинает жить своей жизнью. А „папы” продолжают считать, что они вправе делать со своим детищем все, что хотят, и начинают экспериментировать со стилями управления. Об определенном стиле управления можно говорить разве что применительно к небольшой фирме. Компаний с миллионными и миллиардными оборотами и каким-то одним сти­лем управления не бывает, потому что там, как правило, много инвесторов – много „пап”, которые выстраивают единую стратегию и руководят по единым принципам с использованием четких инструментов и технологий. Поэтому, если руководитель изначально не выработал стратегию, а пытается сыграть на тактике, его компания просто живет 3–5 лет, но лидером не становится», – считает Дмитрий Потапенко.

Подчиненные: не колесики и не винтики
Демократичный стиль руководства выглядит привлекательнее, по крайней мере – на первый взгляд. Если прибегнуть к терминологии, использованной в нача­ле этой статьи, то демократический лидер в отношении к сотрудникам руководствуется предпосылками «теории Y» (трудиться – естественно для человека; при нормальных условиях люди не будут бояться ответственности, напротив – они будут стремиться принимать решения).

Кажется, вся наука менеджмента последние 60 лет только тем и занималась, что доказывала руководителям справедливость этой теории. Те же крупнейшие автомобильные корпорации (Ford, General Motors, Chrysler и прочие великаны), которые ранее видели в сотрудниках лишь «колесики и винтики», во всеуслышание заявляют, что для них важнейшим ресурсом является человеческий капитал – сотрудник с его идеями, желаниями, требованиями, свободой и ответственностью. Этот сдвиг произошел не вдруг. По мере того как высокая норма прибыли смещалась из областей массового производства в сферы услуг и высоких технологий, очевидным становилось то, что использовать людей в качестве просто рабсилы – непо­зволительная роскошь: собственно, производить могут и машины, а кто будет придумывать то, что нужно производить?
«Мир движется в сторону более демократичной системы управления. Я подразумеваю под этим си­стему, создающую больше возможностей для раскрытия творческого потенциала людей, повышающую уровень образованности, подразумевающую перемещение в интеллектуальную сферу. Это некая общая глобальная тенденция. Где-то это происходит быстрее, где-то медленнее. Но даже в традиционных отраслях появляется все больше инноваций, которые коренным образом меняют сущность труда», – уверен Сергей Литовченко.

К тому же ни один, даже самый гениальный руководитель не может быть всегда и во сем правым. Экономия времени на принятии решения оборачивается его потерей при реализации, а если бы был запущен процесс обсуждения, возможно, удалось бы найти более эффективные решения. Экономия на квалификации и профессионализме управленческой команды оборачивается менее эффективной реализацией, ибо чем сложнее деятельность, тем сложнее прописать все правила и стандарты реагирования. Наилучших результатов достигает тот, кто реализует свой проект, а навязывание «хо­зяйской» воли часто вызывает у исполнителя пассивное сопротивление. Авторитаризм порождает инфантильность сотрудников и нежелание их брать на себя ответственность за риски, которые всегда есть в бизнесе: «Хозяин ошибся – он и виноват, мы ведь только исполняли».

Итак, лидер-демократ надеется, что, поделившись с сотрудниками властью, научив их самостоятельно принимать решения, он получит взамен творчес­кую, неординарно мыслящую и при этом сознательную и ответственную команду. Придерживаясь такого мнения, демократичный руководитель предпочитает удовлетворять потребности подчиненных в самовыражении, самосовершенствовании, самореализации.

Юлия Евдокимова, президент виноторго­вой компании Palais Royal
Юлия Евдокимова, президент виноторго­вой компании Palais Royal
«Мой стиль управления смешанный: могу быстро и авторитарно принимать решения, но предпочитаю делегировать полномочия. Человеку нужно четко ставить задачу и предоставлять адекватные ре­сурсы для ее выполнения, но при этом ему необходимо дать также возможность почувствовать себя значимым. Поэтому я всегда спрашиваю себя, все ли я сделала, чтобы этот мой сотрудник был успешен на своем рабочем месте. Твердое уп­равление, позволяющее развитие личности и порождающее энтузиазм, возможность проявить творческие способности – вот что дает мощнейший результат», – говорит Юлия Евдокимова, президент виноторго­вой компании Palais Royal.

Все это звучит красиво, и, наверное, поэтому демократичный стиль управления нынче в моде. Но в то же время и его не миновала участь шаблонного восприятия. Часто бизнес-демократию обвиняют в утопичности и расхолаживании коллектива, порождении в организации неразберихи и хаоса, медленном принятии решений и разбазаривании времени на бесполезные обсуждения. Неужели это непременные спутники той свободы, которой пользуются (или не умеют пользоваться) сотрудники?
«Только демократичного стиля никогда не хва­тает для управления компанией. Сотрудники це­нят демократию, но особо умно-хитрые начинают ее использовать в собственных целях. И вот тогда, когда это становится ясно, необходимо ­включать авторитарный стиль управления», – уверен Анато­лий Гавердовский, старший вице-президент EPAM Systems, компании-поставщика услуг в области разработки программного обеспечения.

Анато­лий Гавердовский, старший вице-президент EPAM Systems, компании-поставщика услуг в области разработки программного обеспечения
Анато­лий Гавердовский, старший вице-президент EPAM Systems, компании-поставщика услуг в области разработки программного обеспечения
Как справедливо полагает Дмитрий Потапенко, почву для зарождения этих негативных проявлений в компании закладывают сами руководители, которые, прежде чем «отпустить поводья», не позаботились о том, чтобы выстроить четкую схему развития бизнеса на много лет вперед: «Должно быть управление по целям. Если человек руководит предприятием, если его цели прописаны и он требует их выполнения, что это – авторитаризм или демократия? Ни то ни другое – всего лишь правила игры. И если подчиненные не руководствуются этими целями, получается просто бардак. Определенный стиль применим к небольшим фирмам семейного типа, поскольку так они наиболее чутко могут реа­гировать на изменения рынка. До тех пор пока нет необходимости привлекать внешние кредитные ре­сурсы, можно полагаться на стиль. Когда появится стратегический инвестор, каким будет ваш стиль управления? Вы продадите ему 30% акций – он вам поставит новые стандарты. О каком стиле управления можно будет говорить? Если предприятие представляет собой что-то более или менее серьезное на рынке, в нем не должно быть ни ярко выраженного авторитаризма, ни излишней демократии, потому что один человек не в силах контролировать всех – должны быть правила и цели».

Выкл./вкл.
Выбор стиля управления зачастую подкрепляется конкретными вопросами: куда мы движемся, за­чем мы туда движемся и кто мы такие вообще? За­висимость также обоснована конечным продуктом и стратегией. Каждый выбирает важнейшее в конкретной ситуации: скорость принятия и реализаци решений или же всестороннюю их проработанность. Например, Анатолий Гавердовский считает, что применение того или иного стиля – осознанное решение, которое можно менять, как будто включая-выключая свет. А Сергей Литовченко отмечает, что один стиль управления не может доминировать всегда: «Не слу­чится этого и в будущем. В разных ситуациях в компаниях с разными задачами будут использоваться совершенно разные стили управления».
И авторитарный, и демократичный стили имеют как плюсы, так и минусы. Для каких ситуаций подходит тот или другой стиль?
«Демократичные методы управления бессильны в отношении недисциплинированных сотрудников. С другой стороны, работа по принципу жесткого контроля «я начальник – ты дурак» неэффективна в отношении умных, трудолюбивых и амбициозных работников. «Чтобы у сотрудника было желание развивать компанию, ему нужна некоторая свобода, естественно, в рамках общепринятой субординации, – считает Павел Башнин, заместитель генерального директора „ГУТА-Страхование”. – В своей работе я предпочитаю пользоваться различными методами – и кнутом, и пряником. Такой смешанный вариант, по моему опыту, наиболее эффективен».

Само слово «подчиненный» подразумевает выполнение поручений вышестоящего. А для обеспечения быстрого и качественного подчинения не обойтись без четких рамок, жесткого контроля и некоего давления на «психокнопку» подчиненного. В некоторых случаях это приводит к разладу в трудовом коллективе, личностным неурядицам, что в конце концов пагубно сказывается на результате.
И все мы люди, и все мы разные. У каждого свое видение того, как прорыть траншею к кладу. Точно так же готовность трудиться не покладая рук, ног и мозгов у одних стимулируется повышенным тоном и четкими указаниями, у других – возможностью поварится в собственном креативе.

Ни­колай Брусникин, старший вице-президент КЭС-Холдинга (ЗАО «Ком­плексные энергетические системы»)
Ни­колай Брусникин, старший вице-президент КЭС-Холдинга (ЗАО «Ком­плексные энергетические системы»)
Таким образом, для вышкаливания взаимосвязи «начальник – подчиненный» необходимо уделять время каждому сотруднику, что в крупных компани­ях мало возможно даже для мидл-топов. Потому управленцы пользуются в основном миксом из стилей, добавляя сахар либо перец в зависимости от вкусовых предпочтений и желаемого эффекта, который должно произвести блюдо.
«В крупной компании топ-менеджеру не всегда удается наладить индивидуальный контакт с каждым подчиненным, как не всегда удается демократично управлять персоналом, хотя к этому, впрочем, следует стремиться. В таком случае стили управления нужно комбинировать», – говорит Ни­колай Брусникин, старший вице-президент КЭС-Холдинга (ЗАО «Ком­плексные энергетические системы»).

Некоторые руководители предпочитают использовать метод «горки», который избавляет от выбора между черным и белым. То усиливая, то ослабляя нажим, руководитель таким образом высвобождает время для новых идей либо дает понять, что пришла пора не думать, а дейстовать.

Также необходимо учитывать стадию жизненного цикла компании. «Если лидер ведет себя с подчиненными во всех ситуациях одинаково, его компания скоро обанкротится. Доминантная модель поведения лидера („характер”) зависит от фазы развития компании. Лучше всего поможет в этом разобраться методология Ицхака Адизеса. В периоды кризисов степень авторитаризма должна повышаться. В период расцвета – понижаться», – говорит Сергей Мясоедов.
Это как забег на длинную дистанцию: перед финишем стайер собирает всю волю в кулак, чтобы сделать рывок. В начале забега он концентрируется и распределяет силы так, чтобы не увидеть спины конкурента. Но в самый ответственный, кризисный момент спортсмен не имеет права на слабинку, он должен остро чувствовать, что именно в эту секунду он или максимально превысит свою планку, или проиграет.

Такие «моменты истины» руководитель вправе искусственно применять ради тренировки мышц ­компании. Имитация конца света и проверки го­тов­ности людей защищать позиции компании, с одной стороны, показывает who is who, с другой – подтачивает силы коллектива. И нужно учесть все за и против, прежде чем давить на кнопку «sos».
Как говорит Николай Брусникин, «бывают кризисные ситуации, когда для эффективного решения поставленных задач необходим более жесткий подход к людям. Однако грамотный менеджер должен усиливать давление на подчиненных таким образом, чтобы они не чувствовали в повышении жесткости руководителя своей вины, а понимали, что это вызвано затруднительным положением, в котором оказалась компания. Тогда и менеджеру, и подчиненному удастся избежать непонимания и сообща успешно разрулить ситуацию».

Во время подъема компании многие руководители дают зеленый свет новым проектам и внедрению идей, давно копошащихся в умах подчиненных. В эти благие моменты подчиненные частенько заступают за отметку, нарушая сакральный корпоративный устой. И, если руководитель закрывает глаза на та­кие выходки, это вовсе не означает, что он заядлый демократ. Таким образом он поощряет участников кровавой битвы.
Инициатива и свобода сотрудников вполне могут выходить за рамки приличия и даже нарушать кор­поративные нормы, если это способствует реализации миссии и задач компании, укреплению бизнеса или направлено на удовлетворение интересов клиентов.

«Иногда такие действия подчиненных дают лидеру сигнал: ценности и нормы, принятые в компании, устарели и нуждаются в ревизии, – говорит Сергей Мясоедов. – А если из компании „вымываются” творческие личности, – значит, она вступила в фазу старения, которая предшествует смерти. Вообще, народная мудрость гласит: опереться можно только на то, что сопротивляется».


1 «Теория X» и «теория Y» были разработаны в средине ХХ века Дугласом МакГрегором (1906–1964) – социальным психологом, профессором менеджмента Массачусетского технологического института. В частности, «теория X» гласит, что большинство людей из-за их неприязни к работе необходимо контролировать, принуждать, направлять, подвергать наказаниям, для того чтобы цели организации были достигнуты.

2 Грэттон Л. Демократическое предприятие: раскрепощение бизнеса благодаря свободе, гибкости и приверженности: Стокгольмская школа экономики, 2005. – 282 с.

3 Курт Левин (1890 –1947) – немецкий и американский психолог. Его работы оказали большое влияние на социальную психологию, технологию разрешения конфликтов; ему принадлежит идея групповых тренингов по изменению тех или иных особенностей поведения

Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:
Ваш логин

Пароль

Регистрация