Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№5, 2007
№5, 2007
16.05.2007
В открытом доступе
просмотров: 3298
комментариев: 1

Обезоруженные стереотипами



Человеку свойственно ошибаться, и руководитель – не исключение. Вполне обычна ситуация, когда в организации раз за разом пытаются решить некую задачу, которая после нескольких неудачных попыток перерастает в проблему. Задачи и проблемы наслаиваются, коллектив лихорадит, а лидер ищет причины во внешнем мире, в сотрудниках, совершенно не подозревая, что причина одна – он сам, точнее – устоявшиеся стереотипы его поведения. Сами по себе они часто полезны, например: привычка переходить улицу только на зеленый свет. Но прекрасное определение «стереотип – это окостеневшая истина» позволяет нам усомниться в ценности хотя бы части из них, особенно в сложных и нестабильных системах «руководитель – коллектив».




ОБЕСПОКОЕННЫЕ МЫСЛЬЮ ОДНОЙ – ИЗЯЩНО ПЛЯШУ ЛИ…

Вообще-то главное достоинство стереотипов в том, что они освобождают от необходимости решать задачу выбора: однажды она в такой же ситуации была решена, а затем правильность решения подтверждалась неоднократно. Это придает уверенности. А качество управления полностью зависит от уверенности лидера в себе и своих решениях. Жизнь постоянно испытывает уверенность руководителя и нередко провоцирует ошибки, имеющие порой и долговременные последствия, и не в каждой из них босс виноват сам. Слишком сильно давят на него стереотипы ложные, как привитые еще в детстве, так и ежеминутно навязываемые социумом.

Одно из проявлений неуверенности лидера в себе — чрезмерная обеспокоенность тем, как он выглядит в глазах подчиненных и окружающих вообще. Речь не идет о том, что надо перестать обращать внимание на свой внешний вид и манеры, — чистоплотность и корректность никто не отменял. Разговор о другом: человека всегда воспринимают по тому, как он сам себя ощущает и как себя ведет.

Полезно знать, что при знакомстве распознавание происходит моментально, на уровне интуитивном, и определяется в первую очередь доминантность личности, то есть сильнее или слабее этот человек внутренне, а также нравится или не нравится он, причем первое впечатление может не измениться никогда. Не надо бы управляющему отвлекаться на пустяки, не надо ослаблять себя сомнениями — себе надо верить, но ведь отвлекается же и посторонним верит больше, чем своему пещерному чутью!


Нет у большинства людей уверенности в себе, нет своего дела, как правило, нет и желания таким делом обзавестись

Еще одна из распространенных ошибок — сравнивать себя с некими образцами, описанными в многочисленных трудах о людях выдающихся. Там, как правило, лидеры предстают едва ли не суперменами, свободными от любых недостатков: у них и воля железная, и внешность моментально к себе располагающая, и гипнотическое воздействие вместе со взглядом далеко за горизонт… При этом упускается некритически настроенным читателем, что это и есть пример, для наглядности очищенный от тех же всем присущих человеческих слабостей и странностей.

Стремление в своей организации быть лучшим во всем, а не там, где это дает максимальный результат, — есть не что иное как попытка захватить весь рынок внимания и преклонения подчиненных, не заботясь о рентабельности. Это как в шахматах или военном деле — выбрать стратегию захвата как можно большего числа клеток или территорий. Невозможно быть лучшим везде и всегда, только знание своих сильных сторон позволяет концентрироваться — без этого нет победы. Только пропустив рассеянную энергию через линзу концентрации, можно получить узкий луч, прожигающий любую броню. Тогда и подчиненные видят лишь достоинства. И тогда не надо переживать, что кто-то красивее или поет лучше — это всего лишь танец пылинок вокруг луча лазера.

ЧАСЫ ИДУТ, ДНИ БЕГУТ, А ГОДЫ ЛЕТЯТ…

Демократизм в управлении часто оборачивается на практике неприятной стороной — соглашательством, распылением концентрации, добавлением робости. Пожалуй, главный оценочный критерий уверенности управляющего в себе и в своем деле — то, насколько он терпим к попыткам отклонить его движение к цели от прямолинейного. И терпимость измеряется в часах (а то и годах), которые человек раздаривает окружающим, вовсе не прямолинейным, а гибким и никуда вообще не стремящимся. Внимательный взгляд на работу большинства руководителей тут же выхватывает огромные прорехи в их обращении с единственно значимым фактором — личным рабочим временем.

Очень часто босс начинает утреннее общение с подчиненными с того, что использует их для собственного пробуждения и возвращения к делам. Именно так следует трактовать смысл длительных ежедневных совещаний и планерок, хотя не найдется успешного лидера, который позволял бы себе подобную роскошь слишком часто. Разница между эффективными руководителями и неудачливыми не просто давно подмечена, но и настойчиво, раз за разом подчеркивается в многочисленных пособиях.

Есть и точная технологическая рекомендация — утром не устраивать посиделки, а проводить короткие, не более 15 минут, оперативки, СТОЯ! Что может быть проще и эффективнее? Хотя бы потому, что директор таким нехитрым способом в первую очередь самого себя вынуждает собраться, мобилизоваться и быть точным, уверенным и быстрым. Эти 15 минут должны быть непреложным законом — и пусть все видят минутную стрелку!

Неподготовленность выявится сразу и споров не вызовет, а отсюда — прямая дорога к тому, что подчиненные будут готовиться — заранее, основательно и самостоятельно. Конечно же, управляющий должен и позаниматься с каждым индивидуально, один на один. Тут можно быть мягким, добрым, внимательным и не следить за часами. Но дальнейшее поведение лидера в группе не допускает ничего подобного — он вожак, от него ждут решительности и твердости, и не в последнюю очередь оттого, что каждый, до этого удостоенный общения дружественного, хочет считать себя обласканным не напрасно, не потому, что ко всем так, а потому, что ему лестно индивидуальное внимание босса.

И боссу надо помнить о том ревнивом внимании, с которым на него смотрят, и ревность эту использовать для усиления личного влияния и личной власти. Подбирая, например, конфликтующие пары ближайших помощников — пусть ссорятся, пусть хоть раздерутся, лишь бы не объединялись и не плели заговоры, лишь бы считали лидера арбитром и к нему ходили за справедливостью…

ПОСИДИМ, ПООКАЕМ…

В любых «посиделках», за исключением спланированного мозгового штурма, то есть оперативки целевой, обсуждение одного вопроса — очень вредное всеобщее свойство. Всегда находятся желающие вылезть со своим незрелым мнением, к чему не стоит прислушиваться, а надо пресекать, не боясь, что в следующий раз инициатива не состоится. Надо понимать значение времени: если его мало, то лучше пресечь и полезную инициативу, запомнив ее. И никогда не беспокоиться о том, что инициатива заглохнет — это маловероятно, ибо инициаторы устроены так, что иначе не могут, пообижаются и перестанут, а вот устраивать пламенные обсуждения каждого предложения — означает терять время и позволять подчиненным распылять внимание на посторонние мнения, тогда как оно должно принадлежать только лидеру.


Как бы дела ни обстояли, всегда необходимо помнить о балансе, удерживать равновесие и знать,что не бывает отчаянных положений – бывают отчаявшиеся люди

В практике совещаний постоянно повторяется одна и та же ошибка руководителя, а именно: сваливание в кучу самых разных по важности дел и обсуждение их со многими одновременно, причем большинства это не касается. Подобная несобранность лидера не только крадет драгоценное время у всех. Те подчиненные, которые пришли на планерку энергичными и готовыми к действию, растеряют свой запал за время нудных посиделок и в следующий раз явятся расслабленными: а зачем напрягаться и готовиться, если все равно придется дремать?

Заметим, что у каждого сотрудника всегда есть несколько вопросов к боссу. Одни из них важны для дела и требуют срочного ответа, а другие могут и подождать, либо входят в компетенцию подчиненного. Задача лидера в группе — принять решение по одному пункту, тому, который он считает важнейшим для организации в данный момент, и вернуть всех остальных к работе.

СКОРЕЕ «НЕТ», ЧЕМ «ДА»…

Негативизм наших соотечественников имеет глубокие исторические корни — у нас и фразы в разговоре чаще всего начинаются со слова «нет». В большинстве случаев на совещаниях и планерках обсуждаются вопросы нерешенные, нерешаемые, провальные. И почему-то именно такой подход считается здравым и реалистическим: вроде бы успехи — дело само собой разумеющееся, сами приходят и усилий не требуют, а говорить о них вслух — неприлично.

Не следует недооценивать моральное угнетение сотрудников подобной пессимистической интермедией — даже сверхоптимисты будут дезориентированы и сбиты с толку, да еще и всерьез обидятся: я-то работаю хорошо, но никто об этом не хочет вспомнить, а у соседа вечно все всмятку и ему же — внимание, сочувствие, помощь! А ведь люди приходят на совещание не за тем, чтобы узнать, как все плохо, а за позитивной энергией лидера, за уверенностью в том, что он на коне и полностью владеет ситуацией. Причина в том, что нет у большинства людей уверенности в себе, нет своего дела, как правило, нет и желания таким делом обзавестись.

Как бы дела ни обстояли, всегда необходимо помнить о балансе, удерживать равновесие и знать, что не бывает отчаянных положений — бывают отчаявшиеся люди; жизнь такова, какой она нам кажется; жизнь — это то, что мы о ней думаем. Должен доминировать позитив во всех выступлениях и высказываниях лидера, иначе войско очень легко и быстро поверит в провал дела и обратится в бегство. И с учетом глубинного негативизма совершенно необходимо насильственно приучать подчиненных к тому, чтобы при любой оценке чего бы то ни было они начинали с перечисления достоинств и преимуществ идеи, решения, положения, ситуации и только потом указывали на минусы.


Недостаток уверенности в себе провоцирует неуместную стеснительность и нежелание обидеть своих непосредственных помощников недоверием

Много лет назад, знакомясь с новым для себя объектом, пришел в эйфорическое состояние: какие корпуса, а оборудование, а люди-то — отборные! Первая же планерка привела в недоумение с шоком пополам, потому что если бы своими глазами не видел реальную картину, то легко представил бы завтрашний судный день на этой территории — такие страшилки рисовали руководители служб, непрестанный плач Ярославны с городской стены. Тогда недоумение быстро сменилось искренней злостью — горя вы не видели, раз вам такое нехорошо… Вот сейчас и увидите: тогда интуитивно нашел этот прием — обязал всех начинать любой доклад с позитива, какого угодно, но позитива: крыша не рухнула, все живы-здоровы, выпуск продукции — в графике, а потом уже — про недостающие болты. Шутники так и начинали: крыша не съехала, и эстакада сегодня не упала, разве что завтра рассыпется…

В общем — принудительно насаждаемый мотив «все хорошо, прекрасная маркиза». Переучивание растянулось на годы, взаимное раздражение вырывалось регулярно, далеко не всегда это было так забавно, как сейчас пишется и читается. И все-таки пришел этот день: решать задачу обязательную, неотложную и нерешаемую, причем в отсутствие руководителя — и ее решили способом, автором так до конца и не понятым. А ведь точно была нерешаемая, и точно не решили бы, но коллектив, приученный и привыкший собирать плюсы, собрал их, и все оказалось не так страшно…

ВЕСТИ С ПЕРЕДОВОЙ

Делегирование полномочий подчиненным — дело полезное, чаще всего — необходимое. Но как-то уже устоялось и молчаливо принимается, что полномочия боссом не передаются на время, подотчетно и подконтрольно, а отдаются насовсем. К сожалению, нередко вместе с полномочиями руководитель отдает и свое право на получение достоверной информации о состоянии дел. Происходит это не всегда от лени — самой распространенной причиной является недостаток уверенности в себе, что провоцирует неуместную стеснительность и нежелание обидеть своих непосредственных помощников недоверием. При этом неизбежны искажения передаваемой информации — лицом заинтересованным она будет перекрашиваться в светлые или темные тона в зависимости от личных предпочтений, причем не всегда злонамеренно, но боссу от этого легче не становится.

Если практика «верю на слово» устоялась, то попытка шефа просто поговорить с кем-то из рядовых сотрудников может спровоцировать даже конфликт, а обида будет обязательно. Поэтому стоит не полениться разъяснить ближайшему окружению, что руководитель отправляется «в народ» по вопросам исключительно социальным, а это его непередоверяемая обязанность. Здесь сразу тройной выигрыш: достоверная информация, улучшение взаимоотношений с коллективом, а ближайшие соратники подтянутся и не впадут в соблазн выглядеть получше.

СЛОВО — СЕРЕБРО…

По разряду устоявшихся стереотипов проходит и любопытная гипотеза о том, что лидер должен «глаголом жечь сердца людей», быть красноречивым. Фактами она, правда, не подтверждается, и скорее полезна тем, кто этому самому красноречию обучает. В истории вообще и бизнеса в частности не так уж много наберется говорунов, а вот молчальников предостаточно. Здесь полное совпадение с результатами массовых опросов людей обычных — психологический портрет успешного руководителя чаще всего передает лаконичная характеристика: «собран, немногословен, уверен в себе». Это портрет человека, внушающего доверие. Среди добродетелей самая редкая — умение молчать и слушать.

Странным и не до конца понятным образом это умение напрямую связано с внутренней уверенностью в себе, которая на подсознательном уровне передается собеседнику. Лидер молчаливый выигрывает очень много, и этому есть объяснение. Тот, кто говорит, не узнаёт ничего нового, а зря растрачивает время и энергию. Тот, кто внимательно слушает, всегда узнаёт больше того, что ему сначала собирались сказать, потому что такое внимание вызывает доверие и провоцирует на откровенность. Не следует забывать также о воздействии на окружающих — давно известно, что пустая бочка сильнее гремит, и это раскусят очень скоро, а говорящий редко и мало всегда может быть уверен в том, что каждое его слово будет услышано.

Бизнес подвержен влиянию множества стереотипов: «всю прибыль надо вкладывать в развитие», «чем больше компания, тем лучше», «всё решает новая техника» и т.п. Так это или не так — могут подтвердить только анализ и расчет. Точно так же основополагающий стереотип поведения лидера — «я прав, как свойственно мне» — не может быть предметом обсуждения с подчиненными. Но сам лидер должен знать, что если внутри себя регулярно не подвергать его сомнению и проверке, то совсем скоро это полезное правило перейдет в разряд «окаменевших истин» и заведет в «заколдованный круг» поиска выхода во внешнем мире — а что там искать, если вход внутри лидера?


Всё подвергай сомнению, но знай меру.
К. Маркс


Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:
Ваш логин

Пароль

Регистрация