Новый менеджмент, №5, 2007

Ка­ки­ми быть кор­по­ра­тив­ным ли­де­рам, как и че­му их обу­чать – это вопро­сы пер­вос­те­пен­ной важ­нос­ти. В кон­це кон­­цов, ка­ков топ-ме­не­дж­мент – та­ко­ва и стра­на. По­э­то­му столь ин­те­ре­сен опыт тех, ко­му мно­гое уже уда­лось сде­лать для раз­ви­тия эф­фек­тив­но­го ли­де­р­ства. Сре­ди них – Да­ни­ца Пург, приз­нан­ный в Ев­ро­пе спе­ци­а­лист по воп­ро­сам ли­дер­­ства и уп­рав­лен­чес­ко­го обу­че­ния. Г-жа Пург пред­ло­жи­ла со­вер­шен­но но­вый под­ход к ме­не­дж­мент-об­ра­зо­ва­нию, вве­дя в не­го ис­ку­с­ство как клю­че­вую сос­тав­ля­ю­щую.

Пришло время открыть читателю важную тайну. У руководителя, который любит роль «психотерапевта», есть специальный непромокаемый жилет. Ну, для слез сотрудников и сотрудниц. Жилет может быть даже невидим, но виртуально он всегда надет на директоре-«психотерапевте». И жилет всегда в слезах. Ведь люди охотно приходят к такому руководителю поплакаться на рабочие и домашние проблемы. Без спецодежды «психотерапевт» ну буквально не просыхал бы. А так – жилет очень его выручает. Знаете рекламу: «Жилет – лучше для мужчины нет!»? Это как раз наш случай. Если на вас нет такого жилета, то не рискуйте браться за роль «психотерапевта». Промокнете до ниточки. Руководитель, которого за глаза называют «злобным мудаком», то­же, бывает, доводит людей до слез. Но другими способами.

Если будущий лидер, жесткий и властный от природы, начнет стесняться своей естественной твердости, потому как ему вбили в голову: если хочешь быть современным и успешным, практикуй демократический стиль управления, - ни к чему хорошему это не приведет.

Сегодня управленческая гибкость – на пике интереса: о ней много пишут, ей посвящают тренинги. Авторы ситуационных теорий, моделей и концепций соревнуются в остроумии, оригинальности и способах аргументации. Для руководителя-практика все это едва ли представляет особый интерес и животрепещущую потребность, а вот действительно полезным для него может стать понимание того, что чем более «разным» он умеет быть, тем меньше проблем с управлением своими сотрудниками ему придется решать.

Сегодня, оперируя привычным термином «стиль управления», мы подразумеваем ти­пичную манеру поведения руководителя. При этом открытым остается вопрос: какой же из стилей наиболее эффективен в той или иной ситуации? Например, бытует мнение, что компания с авторитарным лидером более успешна по сравнению с той, чей менеджмент выстроен на демократических принципах, и способна выжить даже в условиях ­жесткой конкуренции. Так ли это на самом деле? Когда выигрывает авторитарный лидер, а когда – демократический? Да и существует ли универсальная формула удачного стиля руководства? Право судить об этом предоставим самим руководителям.

Наиболее прав­до­по­доб­ное объ­яс­не­ние гром­ких кор­по­ра­тив­ных про­ва­лов за­клю­ча­ет­ся в том, что ру­ко­во­ди­те­ли не смог­ли сво­е­в­ре­мен­но пред­вос­хи­тить гря­ду­щие пе­ре­ме­ны и рас­по­знать по­сы­ла­е­мые внеш­ней сре­дой си­гна­лы – ко­ро­че го­во­ря, не от­ре­а­ги­ро­ва­ли. Но ча­ще все­го ру­ко­во­ди­те­ли и рас­по­зна­ют, и ре­а­ги­ру­ют… Они раз­ра­ба­ты­ва­ют ин­но­ва­ци­он­ные стра­те­гии, но ни­ко­г­да не пу­с­ка­ют их в ход. Они вне­дря­ют но­вые про­из­вод­ст­венные про­цес­сы, ин­ве­с­ти­руя вме­с­те с тем не­ма­лые сред­ства в улуч­ше­ние тех­но­ло­гий, которые дав­но и без­на­деж­но ус­та­ре­ли. Они пы­та­ют­ся лю­бой це­ной удовлетворять запросы сво­их клю­че­вых кли­ен­тов, за­ве­до­мо зная, что в дол­го­вре­мен­ной пер­спек­ти­ве это на­не­сет ущерб ком­па­нии. А столк­нув­шись с се­рь­ез­ны­ми проб­ле­ма­ми или ока­зав­шись в кри­зис­ной си­ту­а­ции, ру­ко­во­ди­те­ли ак­тив­но и на­стой­чи­во улуч­ша­ют то, что ус­пеш­но ра­бо­та­ло вче­ра... По­доб­ное (и не столь уж ред­кое) яв­ле­ние До­нальд Салл¹ на­зы­ва­ет «актив­ной инер­ци­ей».

Принятие управленческих решений предполагает использование управленческой информации. Эта информация может быть предоставлена менеджеру в виде 10 толстых томов внутрифирменных отчетов весом 1,5 кг каждый, а может – в виде страницы формата А4. Именно те управленческие показатели, которым удалось в острой конкурентной борьбе с себе подобными попасть на эту самую страницу, принято именовать ключевыми. Хватит ли этой страницы для принятия верных решений, и куда девать остальные 15 кг управленческой информации? Что есть тот фильтр, который отделяет ключевые показатели от неключевых?

На первый взгляд кажется, что стратегии всех интернет-компаний похожи. Зарабатывать можно или на платном сервисе, или на рекламе (а лучше – и на том и на другом). Соответственно, действовать нужно так: привлечь как можно больше посетителей, найти рекламодателей, периодически радовать клиентов новыми услугами – и успех обеспечен. Однако при ближайшем рассмотрении оказывается, что каждая интернет-компания выбирает свой путь. Одни концентрируются на ключевом направлении и довольствуются только им, другие – развивают сразу несколько направлений. Чья стратегия успешнее – покажет время.

Человеку свойственно ошибаться, и руководитель – не исключение. Вполне обычна ситуация, когда в организации раз за разом пытаются решить некую задачу, которая после нескольких неудачных попыток перерастает в проблему. Задачи и проблемы наслаиваются, коллектив лихорадит, а лидер ищет причины во внешнем мире, в сотрудниках, совершенно не подозревая, что причина одна – он сам, точнее – устоявшиеся стереотипы его поведения. Сами по себе они часто полезны, например: привычка переходить улицу только на зеленый свет. Но прекрасное определение «стереотип – это окостеневшая истина» позволяет нам усомниться в ценности хотя бы части из них, особенно в сложных и нестабильных системах «руководитель – коллектив».

Перемены к лучшему невозможны без преодоления кризисных состояний. Компании, которые стабильно лидируют на рынке, как правило, отличаются тем, что успешно используют кризис для выхода на новый уровень развития.

Компания Hallmark сохраняет статус крупнейшего в мире изготовителя поздравительных открыток благодаря уникальной системе стимулирования творческих способностей креативных сотрудников.

Высокие темпы роста – это не только успех компании, но и риск. Быстро расширяя розничную сеть, выходя на новые локальные рынки, принимая на работу сотни и тысячи новых сотрудников, руководство рискует утратить контроль над этим процессом, не разглядеть серьезных проблем, незаметно для себя подменить получение прибыли погоней за «валом». Подобная история случилась в 1996–1997 годах с американской компанией Best Buy – ныне крупнейшим в стране розничным продавцом бытовой электроники, добившимся этого статуса благодаря внедрению инновационной модели бизнеса. Заслугой генерального директора Best Buy в данной ситуации было то, что он не стал упорствовать в применении ошибочной стратегии, а привлек консультантов, чтобы с их помощью выйти на новый курс. Best Buy в значительной степени реорганизовала процесс продаж и, менее чем за два года преодолев спад, достигла новых высот.

В наше время сложная, замысловатая стратегия — слишком большая роскошь для компании. Похоже, что всевозможные «деревья» и «системы» целей постепенно отходят в прошлое — когда организационная структура компаний была проста, а окружение, в котором они вели бизнес, — более предсказуемым. Сегодня все больше компаний и организаций заявляют, что четко прописанной стратегии у них нет. Вместо этого они руководствуются простым набором правил и действий, которые, будучи многократно повторенными, рано или поздно приведут их к той самой заветной цели. Действуя именно так, многие топ-менеджеры сумели сплотить сотрудников вокруг своей цели и в результате достигли успеха.

Что лежит в основе победоносной стратегии? Дебаты на эту тему, начавшиеся на заре человечества, полным ходом идут и сегодня. Вероятно, будь Бальтасар Грасиан современным управленческим гуру, свой фолиант рекомендаций по разработке корпоративных стратегий он озаглавил бы следующим образом: «Побеждает, пока связан» (vincit dum vincit). Именно такой «слоган» придумал Грасиан для одного военачальника. Словом, чтобы побеждать, нужна сила, но сила эта должна быть обуздана благоразумием.

> Умение давать задания

> Гимнастика для руководителя

>Страхование или выполнение задач

> Типичные ошибки делегирования

> Что почитать?