Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№4, 2007
№4, 2007
26.04.2007
В открытом доступе
просмотров: 2988
комментариев: 0

"Что делать", чтобы не искать, "кто виноват"?

Принятие решений в вопросах и ответах


Среди управленческих компетенций ключевой является умение принимать решения. Однако крайне редко оно определяется как предмет развития или дополнительного обучения, вынесенного за рамки текущих ситуаций. А учиться необходимо не только применять ту или иную методику, но и работать с людьми, влияющими на принятие и воплощение принятых решений.




Кто принимает решение?

Часто руководители полностью экспроприируют эту функцию себе, что позволяет им сохранить управленческую позицию и нести ответственность за результат. В конце концов – именно за это им платят деньги. Однако если великое превосходство руководителя – это умение принимать решение, то величайшее – умение выбрать того, кто в данной ситуации сможет принять лучшее решение.

Например, руководители высшего звена выдвигают запрос на проведение стратегической сессии. В ее рамках, как правило, создается карта стратегических целей, совершается ее балансировка, оценивается стратегический вес целей, выбираются ключевые показатели эффективности компании, разрабатывается система мероприятий, направленных на реализацию стратегической карты и т.д. Эффективность такой сессии (даже если выбраны правильные цели и приняты грамотные решения по их достижению) часто оказывается низкой – а все потому, что зачастую такие мероприятия проводятся в узком кругу собственников или первых лиц компании.

Поскольку люди, которым предстоит стать реализаторами или проводниками этих целей, не участвовали в принятии решений, они не восприняли их как собственные. Ситуация радикально меняется, если будущие исполнители (в приведенном примере – это, как правило, эшелон менеджеров среднего уровня, руководители направлений, региональных подразделений), вовлечены в поиск решений.

Итак, практический совет № 1: даже если решение очевидно или уже принято, важно, чтобы в его обсуждении участвовало как можно больше людей, от работы которых его реализация будет зависеть. Или еще короче: совмещайте принятие решений с их реализацией!

На основании чего принимать решение?
Каждый руководитель имеет много оснований для принятия тех или иных решений, но только часть этих оснований лежит в плоскости «как лучше для дела?». Нами правят амбиции, честолюбие, страхи, подрывая веру сотрудников в успешную реализацию или эффективность даже безукоризненного решения или весьма перспективного проекта. Неоднократно это приводило к тяжелейшим последствиям – второй раз в ту же реку, как говорится, не войдешь, и заставить сотрудников еще раз согласиться на реализацию неубедительного решения руководителю едва ли удастся.

Могу привести целый ряд примеров из собственной практики, когда именно амбиции или страхи мешали руководителям принимать правильные решения или ограничивали их в эффективном для бизнеса выборе.

Поэтому практический совет №2: определите в принимаемом решении соотношение амбиций, страхов и направленности на результат.

Эмоции или содержание?
Этот вопрос больше касается решений, принимаемых в условиях непостоянства, изменений, кризиса, форс-мажора и других ситуациях, воздействующих не только на наш разум, но и на наши чувства. Но как раз на чувства руководители не очень любят обращать внимание, отчего принятые без учета эмоциональных факторов решения оказываются малоэффективными.

Я часто прошу руководителей сформулировать две цели, на достижение которых направлено принятое ими решение: что они хотят получить с точки зрения отношений, мотивов, эмоций и чего ждут от решения по содержанию. При игнорировании первого второе нередко оказывается недостижимым.



Еще одна весьма распространенная ошибка – принятие решений очень логичных и взвешенных для бизнеса, однако лишенных даже малейших надежд на реализацию, так как недоучтен эмоциональный компонент. Например, наемный руководитель не сможет успешно реализовать решение, если между ним и владельцем компании не решен вопрос доверия.


Представленная в таблице 1 матрица поможет руководителю оценить действенность принятого им решения.
Заполнение такой матрицы серьезно повлияло на развитие одной из компаний. Оказалось, что не все лица, принимающие решения, стремились к одному и тому же результату (табл. 2).








 

 

Пока наемный руководитель занимался логистическими цепочками, владелец решал вопросы доверия, имеющие эмоциональный акцент.

После этого все задачи в компании были разделены на такие типы:
1. Установление доверительных от­ношений (квадрант № 3 – доверительные отно­шения).
2. Обеспечение конкретных бизнес-потребностей (квадрант №2 – высокорентабельный бизнес).
Аналогичные примеры можно привести для пары «руководитель – исполнитель».

Отсюда практический совет №3: сначала решите вопросы, касающиеся отношений, потом – относительно содержания.

Зоны ответственности
Один из важных моментов в принятии решений – распределение ответственности. Большая часть решений, ставящих под угрозу существование бизнеса и вызывающих максимальное количество проблем – это решения с неверным распределением зон ответственности и полномочий. То есть хорошее решение, принятое руководителем, делегируется сразу нескольким подчиненным, и совершается передел ответственности, который чреват либо ее дублированием, либо образованием зон безответственности, выяснением отношений и конфликтами с последствиями, выливающимися со временем в самостоятельные интриги, которые постепенно съедают весь потенциал компании. Примеров в российской практике достаточно.

В любом случает распределение зон ответственности остается за руководителем, и от этого будет зависеть эффективность его решения. Небольшой ремаркой здесь может быть вопрос о том, что же подразумевается под распределением зон ответственности.

Здесь я часто сталкиваюсь с двумя взглядами:
1. Руководитель отвечает за постановку целей, определение целевых областей и показателей оценки реализации принятого решения. Сотрудник (или нижестоящий руководитель) отвечает за составление и реализацию программы их достижения.
2. Руководитель отвечает как за постановку целей, так и за планирование мероприятий, обеспечивающих их реализацию.
Надо заметить, что при иллюзии высокой управляемости во втором случае, такой путь чреват сопротивлением и саботажами намного больше, нежели первый, который обеспечивает более демократичный и в итоге – успешно мотивирующий способ распределения ответственности при принятии решений.

Следовательно, практический совет №4: грамотно распределяйте зоны ответственности при принятии решений, оставляя ответственность за определение целей себе, а за планирование мероприятий – исполнителю.


Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:
Ваш логин

Пароль

Регистрация