Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№3, 2007
№3, 2007
21.03.2007
Для подписчиков
просмотров: 6
комментариев: 2

"Лидеропровод": где взять «уэлчей» и «гроувов»



Нередко уход ключевых менеджеров из компании оказывается чем-то вроде грома среди ясного неба. «Где взять?» и «Кем заменить?» – задаются вопросами руководители компаний, готовые платить немалые деньги за то, чтобы заполучить «звездных» менеджеров. Между тем, опыт ряда мировых компаний свидетельствует о том, что незаменимых людей нет. В этих компаниях внедрена программа управленческой преемственности, предполагающая системный подход к развитию менеджеров. Программа основана на известном принципе трубопровода – непрерывности процесса.




Очень важно «притормозить» движение лидера «наверх»: у него должно оставаться время для обучения, размышления, переоценки ценностей перед его первым выходом на корпоративную сцену в новой лидерской роли

Руководитель, достигнув успеха на своей иерархической ступени, пройдя соответствующее обучение, может повторить свой успех, но уже в роли менеджера более высокого ранга. А если он удачлив от природы, способен налаживать нужные контакты, напорист и целеустремлен, то будет продвигаться по иерархической лестнице все выше и выше, но на одной из верхних ступеней неминуемо достигнет «уровня собственной некомпетентности» — так кратко можно изложить суть принципа Питера1 (почему-то часто приписываемого Сирилу Паркинсону).

Почему же высокая ступенька оказывается такой ненадежной для вчерашнего многообещающего менеджера, превращающегося в «человека не на своем месте»? Происходит это потому, что большинство компаний не используют системного подхода к подготовке своих лидеров. Поэтому, двигаясь вверх, люди зачастую перескакивают через важные вехи своего лидерского развития, считают Рэм Чэрен, Стив Дроттер и Джеймс Ноел2. Отметим сразу, в данном контексте понятие «лидерство» достаточно прозаично. Речь идет не о харизме и умении вдохновлять, а о наборе навыков и качеств, которые необходимы, для того чтобы руководители разных уровней могли успешно выполнять свою работу. В идеале, управленческий и лидерский уровни менеджера должны совпадать, то есть менеджер, находящийся на первой ступени управленческой иерархии, становится лидером первого уровня, а руководитель компании — лидером самого высокого уровня.

Однако нередко на практике оказывается, что люди, продвинутые на более высокую должность, не достигли такого уровня лидерского развития, который нужен для успешного исполнения новой управленческой роли. И тогда руководитель крупного подразделения продолжает управлять так же, как и в бытность свою менеджером группы из нескольких человек.

Или, к примеру, управленческий стиль руководителя концерна, включающего несколько предприятий, непрестанно напоминает о том, что когда-то он был начальником цеха. Но чаще всего причина такого «ретро» не в людях, а в том, что компания продвигает своих менеджеров наверх, не «оснащая» их необходимыми лидерскими качествами. Если это становится нормой, управленческая некомпетентность пронизывает компанию насквозь. Ну, а если людей в своей компании нет, выход один — искать на стороне.

И вопрос «Так где же взять именно нужных нам людей?» становится ежедневной головной болью руководителей или крупных акционеров компании. Всевозможное обучение, тренинги и наставничество поглощают немалые денежные и временные ресурсы, а желаемого эффекта нет. Хорошо раскрученная «война за таланты» принесла немалые доходы многочисленным консалтинговым и рекрутинговым фирмам. Сами же компании, не создавшие собственной управленческой школы, нередко оказываются в проигрыше. Реальная ценность «таланта» зачастую оказывается значительно ниже заявляемого им «номинала». К тому же, велика вероятность того, что «талант», бросив якорь в какой-либо компании, будет стремиться найти другую, где его «рыночную стоимость оценят более высоко». Таким образом, может возникнуть ситуация, когда денег и усилий на поиск и привлечение затрачивается немало, а компетентных менеджеров в организации по-прежнему недостаточно.

Поэтому многие компании, ставшие уже классическим олицетворением корпоративного успеха, в частности, General Electric, Royal Dutch Shell, Southwest Airlines, предпочли не участвовать в глобальной битве за «таланты», взяв на вооружение вполне миротворческий лозунг «Как добиться выдающихся результатов с помощью обычных людей?»3. В этих компаниях действует система поэтапного развития руководителей, которая снижает вероятность достижения управленцами «уровня собственной некомпетентности» на промежуточных и высших ступенях иерархической лестницы.

СТРОИТЕЛИ «ЛИДЕРОПРОВОДА»

В начале 70-х годов консультант Уолт Малер был приглашен в General Electric для разработки программы преемственности менеджеров компании. Малер глубоко изучил, в частности, какие факторы определяли успешный переход менеджера с уровня руководителя подразделения на уровень руководителя нескольких направлений. И что же обнаружил Малер?

 Конечно, все результативные руководители владели профессиональными навыками, необходимыми для перехода на более высокий уровень управления. Но это еще не все. У менеджеров, для которых новое назначение не было кульминацией карьеры (после него могла последовать остановка в управленческом росте, или даже спуск вниз), а плацдармом для очередного восхождения, были зафиксированы глубокие поведенческие изменения. Их основу составляла переоценка ценностей — новый взгляд на то, что для них наиболее значимо в их работе. И как результат — у этих менеджеров фокус внимания все более смещался с собственной персоны на других людей.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация