Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№3, 2007
№3, 2007
21.03.2007
Для подписчиков
просмотров: 2
комментариев: 0

С вопросом по жизни

Умение задавать вопросы помогает принимать правильные решения


Умение задавать нужные вопросы в нужное время – это талант или необходимый навык? И какую пользу из этого можно извлечь? Майкл Маркардт1, считает, что умение руководителя задавать правильные вопросы – это и предпосылка, и действенный инструмент для получения достоверной, объективной и своевременной информации, и в конечном итоге – гарантия верности управленческих решений.





 
МОЛЧАНИЕ – ЗОЛОТО?

Задавая человеку вопрос, мы таким образом предлагаем ему как бы присоединиться к мыслительному процессу – поиску правильного ответа. Вопросы заставляют мозг работать куда более интенсивно, чем утверждения. (Попробуйте перевести любое повествовательное предложение из этой статьи в вопросительное и постарайтесь дать на него ответ. Улавливаете разницу?) Кроме того, культура вопросов – это культура, в которой принято разделять и принимать ответственность. Вряд ли кто из сотрудников

 выразит недовольство по поводу того, что ему порекомендуют действовать по предложенному им же плану. Задача руководителя – поставить такие вопросы, которые вывели бы сотрудника на тот самый правильный ответ.

Но ведь не все руководители готовы решать возникающие проблемы вместе с подчиненными в режиме диалога. Бытует представление (которое укоренилось в головах и подчиненных, и начальников), что роль руководителя – скорее давать ответы, нежели ставить вопросы. Поэтому большинство управленцев предпочитают интересующие их вопросы не озвучивать – может быть, потому, что боятся опровергнуть сложившийся стереотип. К чему это ведет? К тому, что организация (коллектив) использует только тот набор знаний, который удалось усвоить ее лидеру, – знания остальных членов коллектива остаются при этом невостребованными. Но если бы нужные вопросы были заданы в нужное время, возможно, удалось бы не только существенно повысить эффективность компании, но и предотвратить внедрение заведомо провальных идей.

Посудите сами. Капитану Майклу Абрашеву за двадцать месяцев командования суперсовременным кораблем USS Benfold (военно-морские силы США) удалось уменьшить бюджет этого исполинского судна на 25% и сэкономить таким образом $1,4 млн. Как отмечает сам Абрашев, он всегда спрашивал, внимательно выслушивал ответы и затем действовал, учитывая услышанное. Приняв капитанский пост, он сразу же провел 15–20-минутные интервью со всеми членами экипажа, состоявшего из 300 человек. Он задал каждому из них три простых вопроса: «Что вам больше всего нравится на судне? Что не нравится больше всего? Что бы вы изменили, если бы могли?» Абрашев старался незамедлительно воплощать идеи, почерпнутые из бесед с подчиненными. Он отлично понимал: методы управления, господствующие на корабле, не эффективны и подлежат коренным изменениям.

Данный пример – яркое опровержение небезызвестного изречения Марка Твена о том, что якобы лучше помалкивать и казаться дураком, чем открыть рот и окончательно развеять все сомнения. Хотя, возможно, иногда и лучше в какой-то момент показаться глупым, чем в результате остаться ни с чем.

Так называемая культура вопросов объединяет все аспекты управленческой деятельности: налаживание внутренних и внешних коммуникаций, этику деловых отношений, тактику ведения переговоров, методы командной работы и мотивации персонала. И компания, в которой такая культура развита, быстрее и лучше справляется с вызовами, диктуемыми изменчивостью современного мира, поскольку никакому руководителю не под силу единолично отслеживать изменения и адекватно на них реагировать.

СУДЬИ, УЧЕНИКИ И ВОПРОСЫ

Сознательные и ответственные сотрудники – мечта любого руководителя, однако зачастую сами же руководители препятствуют тому, чтобы она сбылась. В зависимости от типа мышления всех руководителей можно разделить на учеников и судей. Первые сконцентрированы на тщательном изучении и анализе понесенных потерь и неудач во избежание их повторения. Они настроены, как правило, оптимистично, предполагая наличие в будущем новых возможностей и достаточного количества ресурсов для их реализации. Вторые смотрят на возникающие проблемы не как на необходимость выработать наиболее приемлемые способы их устранения совместно с подчиненными и вынести полезный урок, а как на удобный случай, чтобы найти виновного. В таблице 1 представлены характеристики, присущие руководителям двух типов – «судьям» и «ученикам».



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация