Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№3, 2007
№3, 2007
21.03.2007
Для подписчиков
просмотров: 3
комментариев: 0

Тайное становится явным



Не секрет, что многие люди отлично справляются со своей работой, но если спросить: «Как ты это делаешь?» – отвечают: «Не знаю, просто делаю и все». Вопрос перевода знаний из неявной формы в явную, иными словами – кодирования и вербализации мыслей, чувств и ощущений – давно перестал быть только философским. Немало руководителей обеспокоены тем, что очень важные знания порой оседают в головах отдельных сотрудников, но никак не передаются коллегам и не накапливаются в компании – а значит, с уходом такого «уникального носителя» ими никто не сможет воспользоваться.
Как разрешить эту проблему и все-таки научиться извлекать из умов сотрудников ценные для компании знания?




Часто можно услышать мнение, будто управление знаниями – это наука о том, как добиться на практике внедрения принципа «незаменимых у нас нет». Действительно, формализация и документирование всей (или почти всей) информации, проходящей по разнообразным внутрикорпоративным каналам, – это попытка создать организацию-машину, которая будет продолжать работать, даже если придется заменить отдельные ее детали (читай: сотрудников). В такой организации не должно быть исключительных специалистов, тех, кто единолично владеет сакральным знанием о том, что, где, когда и как будет наиболее целесообразно. Однако при этом чаще всего предполагаются сбор и документирование той информации, которую человек осмыслил и может выразить в словесной форме (отчеты и докладные записки, требуемые руководством по окончании какого-либо проекта, – пожалуй, самые наглядные тому примеры).
 
Увы, это лишь малая толика знаний вашего сотрудника – а не рассказывает он вам обо всем остальном не потому, что пытается что-то скрыть, а потому, что, возможно, не понимает, насколько важны его знания и что именно важно. Или считает, что то, о чем его просят поведать, более чем очевидно, и не может понять, почему это не доходит до окружающих. Или же, наконец, не может подобрать слов для описания того, как ему удалось добиться желаемого результата. Все, что не выражено – или в принципе не может быть выражено в словесной либо цифровой форме, – это знания скрытые, именно их теряет компания с уходом носителя.
Но, допустим, ваши ключевые и самые талантливые сотрудники вовсе не собираются увольняться в ближайшем времени, до пенсии им еще далеко, более того – они с огромным удовольствием и не меньшим упорством трудятся на благо компании… Но получает ли компания максимально возможную отдачу от их труда? Ведь очень важно, чтобы знания и умения, которыми владеют одни сотрудники, могли быть переданы другим – новичкам, коллегам из соседних отделов (ну и, конечно, накапливались в виде опыта компании). Чаще всего руководители организаций пытаются наладить передачу знаний, создавая некие хранилища информации, а также заставляя сотрудников делиться опытом, но недооценивают тот факт, что индивидуальные ноу-хау хранятся в человеческом мозге зачастую в неформализованном виде. Но что это за база знаний, если люди не включают туда все, что им действительно известно? И можно ли включить все?

 
Чего нельзя сказать словами

 
Нет, задокументировать все, что человек знает, по крайней мере на современном уровне развития науки, – невозможно. А это значит, что после ухода сотрудника обязательно самая ценная часть его потенциала (которая включает интуицию, умение видеть картину в целом, распознавать опасность на стадии ее зарождения и т.п.) будет компанией утеряна. И ей придется смириться с этим. Единственный выход – постараться сделать так, чтобы эти знания, пока еще человек работает в компании, в полную силу использовались не только им самим, но и его коллегами.
 
Природа скрытых знаний такова, что если и возможна их передача от одного индивида к другому, то исключительно в ходе общения, совместной работы, но минуя «бумажные» формуляры. Иными словами, компания вряд ли получит подробное изложение того, как дизайнер генерирует идеи новой упаковки, затем рисует эскизы, затем делает макет, затем… – и вряд ли сможет составить для новичков инструкцию «как правильно выстраивать творческий процесс». Но, создав определенную модель общения в коллективе, можно добиться того, что опыт и знания одних сотрудников будут впитываться другими, перерабатываться и превращаться в их собственные знания и опыт.

 
В компании Buckman Labs, которая уже не один десяток лет считается адептом управления знаниями, все завязано на общении. Да, новейшее программное обеспечение, как говорится, здесь имеет место быть, но наибольшее внимание администрация уделяет тому, как и для чего сотрудники его используют. Еще на заре эры управления знаниями каждое утро в пятницу системный администратор приносил главе компании отчет о том, кто пользовался компьютерной системой обмена знаниями, а кто – нет. Любой, не входивший в систему в течение четырех недель, получал персональный e-mail от главы компании с вопросом: нужна ли помощь, обучение или что-то еще, нет ли предложений по изменению, если сотрудник не считает новшество полезным? Это подстегивало людей более активно включаться в процесс обмена знаниями, и со временем отлынивающих практически не осталось. Благодаря тому что все общались и оставляли свою информацию в этой системе, она стала действительно интерактивной и постоянно обновляемой базой знаний, и чем чаще люди к ней обращались, тем более ценным ресурсом она становилась. Даже скептики, ранее заходившие в систему лишь для галочки, осознали ее ценность1.

 
Каким же образом сделать любую систему управления знаниями (построенную как на современной программной платформе, так и ограничивающуюся обыкновенной электронной библиотекой) ценной для каждого сотрудника, а значит, и для компании?
 
О здравом смысле замолвите слово
Для того чтобы извлечение скрытых знаний осуществлялось комплексно и давало эффект, прежде всего их стоит сгруппировать, а затем для каждого вида применять соответствующую методику. Виды скрытых знаний могут быть такими:

 
1. То, о чем не говорят, потому что оно понятно на уровне здравого смысла. Например, всем известно, что нельзя хватать раскаленный утюг или прыгать с крыши высотного дома. Мы просто знаем это, и нет нужды это оспаривать.
2. Те знания, которые человек не может формализовать – он просто интуитивно понимает, чувствует, предчувствует, что в каком-то случае надо делать так, а не иначе, но не осознает этого. Только со стороны иногда можно заметить некую закономерность в интуитивных поступках и принимаемых решениях другого человека – и частично «вытащить» такие знания (знания о том, «как») наружу.

 
3. То, что человек осознает и в принципе мог бы изложить, но то ли не умеет, то ли не хочет (или не понимает смысла, или его об этом никогда не просили) перевести в словесную или иную форму. Например, не каждый писатель посчитает возможным объяснить, как правильно писать литературное произведение. Хотя это в принципе реально, что и доказал Стивен Кинг в своей книге «Как писать книги».

 
Только скрытые знания, объединенные в группу под номером три (иногда частично – под номером два) поддаются формализации (хотя и далеко не в полном объеме), и для этого существуют специальные методы (но о них – дальше). Все остальные скрытые знания требуют не формализации – ибо это невозможно в принципе, – а создания специальной среды, культуры, для того чтобы сотрудники могли обмениваться ими, минуя стадию формализации. Конечно, мы можем записать все что угодно (например, как важно, чтобы все сотрудники компании были честны, справедливы и открыты), но если записанное противоречит здравому смыслу человека, он все равно будет поступать так, как подсказывает ему разум. То есть нужно не просто записать – важно заразить людей идеей, убеждением, что «так делать нельзя» или что «надо делать именно так». А это уже задача межличностного общения.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация