Новый менеджмент, №2, 2007

Ав­тор 11 книг по ме­нед­ж­мен­ту, по­пе­ре­мен­но за­ни­ма­ю­щих выс­шие по­зи­ции в рей­тин­гах биз­нес-ли­те­ра­ту­ры и удо­с­та­и­ва­ю­щих­ся оцен­ки вро­де «луч­шее биз­нес-из­да­ние за по­след­ние 20 лет», Том Пи­терс весь­ма скеп­тич­но от­но­сит­ся к сво­им тво­ре­ни­ям. Еще бо­лее скеп­тич­но – к тем, кто их чи­та­ет, по­вто­ряя ци­та­ты, слов­но ман­т­ры, и ожи­дая ман­ны не­бес­ной от сверх­гу­ру, ко­то­рый даст от­вет на лю­бой во­прос. «Ни­чуть не бы­ва­ло, – го­во­рит Пи­терс, – я не со­би­ра­юсь ре­шать ва­ши проб­ле­мы. Я гро­ша ло­ма­но­го не дам за те­о­рии и стра­те­гии. Мне нра­вит­ся “де­лать де­ло”. И ме­ня тя­нет к лю­дям, ко­то­рые лю­бят “де­лать де­ло”. Я одер­жим са­мой ра­бо­той». В ми­ре Пи­тер­са лю­ди, сим­па­тич­ные ему, толь­ко тем и за­ни­ма­ют­ся, что пе­ре­во­ра­чи­ва­ют этот са­мый мир с ног на го­ло­ву по сто раз на дню, раз­ру­ша­ют, стро­ят и сно­ва раз­ру­ша­ют, про­бу­ют, об­жи­га­ют­ся, оши­ба­ют­ся, но не пе­ре­ста­ют «де­лать де­ло». Де­ло, за ко­то­рое не бу­дет стыд­но, де­ло, ко­то­рым мож­но гор­дить­ся, да что там – хва­с­тать­ся са­мым не­скром­ным об­ра­зом.

Директора, играющего в офисе роль «пожарного», опознать не труд­но. На нем нет медной каски, но по его порывистым движениям, горящим глазам и громкой отрывистой речи понятно – здесь что-то тушат. На «стратеге» тоже нет наполеоновской треуголки. Но и его несложно идентифицировать после нескольких минут общения. Он говорит о тен­денциях и прогнозах, целях и приоритетах. И все это в контексте следующих лет. Этот год стратегу уже не интересен. Если вспомнить персонажей предыдущей колонки, то «пожарный» довольно часто действует еще и в роли «папы» – спасает семью. А вот «пожарных-киллеров» я что-то не встречал. «Стратег» тоже может быть «папой», но заметно, что он скорее «прикидывается» отцом семейства, ему сейчас это выгодно, чтобы вдохновить «детей» на новые цели – но чтобы без увеличения зарплаты. «Киллером» стратег быть не любит, но по необходимости «очищает территорию» от неумелых и ленивых. Это – если он считает, что зачистка территории приведет к стратегическим результатам.

Пока вы готовите уникальное предложение, собираясь наповал сразить партнера выгодными условиями сделки, он собирает информацию о вас и вашем окружении. Вы пытаетесь договариваться, а вами безжалостно манипулируют. Вы идете на переговоры, а оказываетесь в зоне военных действий… Что это – сценарий очередного фильма «про Уоллстрит»? А вот и нет. Это реальность, в которой нам сегодня приходится заниматься бизнесом, считает Владимир Козлов, мастер ведения жестких переговоров. И готовиться нужно не к переговорам, а к тому, чтобы, приняв бой, выставить щит перед теми, кто ищет возможность надавить, и начать самому диктовать условия.

Договориться. Быть услышанным и понятым… Как часто такие простые и естественные для человека желания кажутся почти несбыточной мечтой. Однако все меняется, как только мы приходим к пониманию, что философия переговоров – и в случае «продажи» потенциальному покупателю тысячи тонн металлопроката, и в случае когда мы урезониваем разбушевавшегося клиента отеля – единая по своей сути, и обе эти ситуации есть не что иное, как обычное человеческое общение… но на разные темы.

«По­бе­да» во­все не оз­на­ча­ет «вы­иг­рыш». По­то­му что тот, кто лю­бит по­беж­дать, воз­мож­но, сам не осоз­на­ет, чем он пла­тит за свои до­сти­же­ния. А тот, кто счи­та­ет по­бе­ду при­ем­ле­мой лишь при по­ра­же­нии про­тив­ни­ка, в ко­неч­ном ито­ге ос­та­ет­ся в про­иг­ры­ше. С лег­кой ру­ки Сти­ве­на Ко­ви, раз­вив­ше­го в кни­ге «Семь привычек вы­со­ко­эф­фек­тив­ных лю­дей» прин­ци­пы вза­имо­вы­год­но­го со­труд­ни­че­с­т­ва, пра­ви­ло winwin ­об­ре­ло сла­ву ед­ва ли не един­ствен­но вер­но­го ин­стру­мен­та раз­ре­ше­ния спо­ров. Эта стра­те­гия пред­по­ла­га­ет, что уча­ст­ни­ки пе­ре­го­во­ров стре­мят­ся к при­ня­тию та­ко­го ре­ше­ния, при ко­то­ром в вы­иг­ры­ше ока­жут­ся все за­ин­те­ре­со­ван­ные ли­ца, а не толь­ко силь­ней­ший. К то­му же не­ред­ко в ре­зуль­та­те по­тен­ци­аль­ные кон­ку­рен­ты ста­но­вят­ся парт­не­ра­ми. Но все­г­да ли воз­мож­на си­ту­а­ция все­об­ще­го вы­иг­ры­ша? Не ли­це­ме­рим ли мы и не впа­да­ем ли в край­но­с­ти, ко­г­да го­во­рим о вы­иг­ры­ше для всех? Может, не сто­ит сбра­сы­вать со сче­тов уже став­шие при­выч­ны­ми стра­те­гии «вы­иг­рал – про­иг­рал» и «на­хож­де­ние ком­про­мис­сов». Важ­но лишь взве­ши­вать опас­но­с­ти и вы­го­ды, ко­то­рые они не­сут, и де­лать со­зна­тель­ный вы­бор.

Всевозможные теоретики, философы и утописты давно сформулировали принципы поведения переговорщика, да вот в жизни толку от них немного. В практике обычных, не образцовоглянцевых переговоров катастрофически мал процент результативности, и причины этого не имеют отношения к вопросам ценовым и техническим – они целиком лежат в плоскости психологии. Какие ошибки чаще всего допускают участники переговоров? Из-за чего срываются сделки?

В чем причина принятия неудачных решений? Поиском ответа на этот вопрос занимаются разные специалисты на протяжении многих лет. Психологи, в частности, видят ее в недооценке механизма их производства, каковым является человеческий мозг.

>Ниша: >Магазины, предлагающие товары для дома и сада, строительные и отделочные материалы

Нестандартные решения могут привести к необычным результатам… Например, рынок завоеван изобретением, придуманным несколькими энтузиастами без гроша в кармане. Или же покупатели опустошают полки семейного продуктового магазинчика, тогда как сетевой супермаркет за углом загибается из-за нехватки клиентов. Не зря, видимо, в последнее время все более популярными становятся нестандартные методы ведения бизнеса – гарантирующие весомый результат при малых вложениях. Рассмотрим примеры использования подобных методов в таких ключевых для каждого бизнеса направлениях, как разработка и продвижение новых продуктов.

Какой типичный призыв к предпринимателям можно найти сегодня буквально в каждом деловом издании? Любая организация — конечно, если она хочет добиться успеха и стать флагманом на своем рынке — должна постоянно внедрять инновации. Инноваций много не бывает, новинки должны быть уникальными, прорывными, а в их создании обязаны участвовать абсолютно все сотрудники компании. Все верно. Но вот уместно ли такое шаблонное и формальное отношение к столь тонким материям, как инновационность, креативность, вдохновение? Безусловно, процессом создания инноваций необходимо управлять. Но, выращивая ту или иную инновационную культуру, небезынтересно будет узнать о ее побочных эффектах. Возможно, то, что призвано создавать почву для новинок, на самом деле не дает им появиться на свет?!

Всегда ли хорошо побеждать, и всегда ли плохо проигрывать? Ответ не так однозначен, как кажется на первый взгляд. Если неудача дает ценный опыт, который в будущем спасет от более серьезного провала, то она полезна. Это понимают все, но ошибаться все равно никто не хочет, потому что в глубине души живет уверенность: проигрывать – плохо. А что если просто попытаться изменить свое отношение к победам и поражениям и тем самым обеспечить себе еще одно преимущество перед конкурентами?

Что происходит, когда относительно небольшая компания вступает в конкуренцию с международными гигантами? Чаще всего ее ждет скорый конец. Однако, как известно, голь на выдумки хитра, и порой она оказывается достаточно изобретательной и мобильной, чтобы посрамить своих более крупных соперников. Пример подобной находчивости продемонстрировала в 70-е годы авиакомпания Singapore Airlines, противопоставившая финансовой мощи своих конкурентов на международных линиях высокое качество сервиса, интересные находки и эффективную маркетинговую политику. Благодаря этому Singapore Airlines в настоящее время сама превратилась в одного из «грандов» мировой отрасли авиаперевозок, а накопленный запас прочности помог ей выстоять в череде кризисов конца 90-х – начала 2000-х.

Эволюция необратима. Так и на рынке: старое безвозвратно уступает место новому и навсегда уходит с магистральной линии развития, задержавшись разве что в небольших нишах-резерватах. И уж, конечно, компаниям, до конца цепляющимся за свое комфортное старое, приходится очень плохо: естественным завершением этого процесса, как правило, становится банкротство. Компания Marvel Entertainment, крупнейший в США издатель комиксов, прошла почти весь этот путь. Упорное нежелание понимать, что отрасль сдает свои позиции под напором телевидения, и управленческие ошибки едва не привели ее к абсолютному краху. Возродиться ей помог приход новой команды, четко осознавшей, что если прежний рынок сокращается под напором этой силы, то надо самим стать ее частью.

Ко­г­да при­хо­дит вре­мя за­ду­мать­ся над тем, где же ком­па­ния мо­жет сэ­ко­но­мить, ока­зы­ва­ет­ся, что все про­бе­лы в по­сто­ян­ных и пе­ре­мен­ных рас­хо­дах дав­но уч­те­ны и даль­ней­шее со­кра­ще­ние за­трат про­сто не­воз­мож­но. Од­на­ко не сто­ит от­ча­и­вать­ся – в каж­дом биз­не­се есть ме­ло­чи, которые ред­ко ко­му при­дет в го­ло­ву рас­смат­­ри­вать как тра­ты. А ведь имен­но они на по­вер­ку мо­гут ока­зать­ся на­сто­я­щей «чер­ной ды­рой», погло­ща­ю­щей мил­ли­оны.

Популярный писатель, публицист (любопытная деталь: бывший редактор журнала Playboy), мыслитель, доктор философии, адепт оккультных наук… – список неисчерпаем, и ни одним из этих определений не ответить на вопрос, кто такой Роберт Антон Уилсон (или РАУ, как называют его сотни тысяч поклонников во всем мире). Его язык, изощренно острый, откровенно прямой и в то же время запутанный, поражает сочетанием живого юмора с глубинами учености. Порой он уводит читателя в дебри заумных терминов и понятий, но даже очень далекие от науки приходят к пониманию написанного.

> Контроль для каждого

> Доверяй или проверяй?

> Как правильно контролировать подчиненных

> Сотрудники «взрослеют» – контроль изменяется

> Типичные ошибки в процедуре контроля