Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№12, 2007
№12, 2007
18.12.2007
Для подписчиков
просмотров: 8
комментариев: 1

Свежая кровь

Как вернуть компании молодость


Практически в любой компании существуют свои правила игры– гласные или негласные принципы, по которым она функционирует. Так уж сложилось, что устанавливают их старожилы, а новичкам приходится их соблюдать, не задавая при этом лишних вопросов. Укореняясь, правила становятся неотъемлемой частью корпоративной культуры, из-за чего компания теряет гибкость и стареет. Как решить эту проблему и вернуть компании молодость?




 большинстве компаний новичков с первого дня начинают обучать тому, «как надо работать». Например, в Toyota и Men’s Wearhouse (известный в Америке продавец мужской одежды), не только рассказывают новым сотрудникам о корпоративных традициях, но и проводят тренинги, на которых учат эти традиции соблюдать. Такое обучение помогает влиться в коллектив. Главную роль в этом процессе играют старожилы – именно они должны помогать новичкам адаптироваться. Вполне естественно, что новые сотрудники перенимают от своих опытных коллег не только методы выполнения профессиональных обязанностей, но и образ мышления, свойственный данной корпоративной культуре. Благодаря этому компания работает как хорошо отлаженный механизм, однако со временем правила и процессы устаревают, а вместе с ними стареет и организация, теряя в эффективности и в прибыли. Чтобы вернуть компании былую гибкость и молодость, Роберт Саттон1, автор ряда книг об инновациях и управлении, предлагает руководителям изменить упрочившиеся правила обучения новых сотрудников. По убеждению Саттона, если дать новичкам возможность свободно высказывать свои мысли по поводу работы коллег-старожилов, то можно сделать компанию гораздо более инновационной и прибыльной. Какие же действия нужно предпринять, чтобы добиться положительного эффекта?


В ПОИСКЕ НЕПОКОРНЫХ
Первый шаг к использованию «свежей крови» на благо компании – нанимать сотрудников, которые любят бросать вызов всему устоявшемуся и не склонны делать что-то только потому, что так принято. Боб Саттон рассказывает об опыте топ-менеджеров, которые наняли на работу таких новичков и дали им полномочия выступить против устаревших методов и процедур, к которым привыкли старожилы. Таким образом удалось обнаружить целый ряд ненужных (но таких привычных) элементов производственного процесса и избавиться от них.
Руководитель, принявший решение нанять «непокорных» сотрудников, должен научиться отличать кандидатов, которые любят конструктивно возражать и спорить и будут полезны компании, от просто проблемных людей. Для этого еще на этапе собеседования нужно спрашивать кандидата, как бы он поступал в различных критических ситуациях. Ответы помогут руководителю составить представление о том, настроен ли человек на конструктивное сотрудничество или просто любит указывать другим на их недостатки.
Руководителю, который берет на работу таких «дерзких» новичков, нужно принять решение: какие именно полномочия им предоставить. Есть несколько вариантов:

  •  дать новичкам возможность выполнять свою работу, игнорируя мнения и советы старожилов; 
  •  советовать старожилам, как им выполнять свою работу по-новому, учить их; 
  •  заставлять старожилов использовать новые подходы к выполнению задач или даже увольнять их в случае неповиновения.

Какой из этих вариантов выбрать – зависит от должности, на которую претендует новичок, а также от ситуации в рабочем коллективе. Многие компании принимают решения о найме нестандартно мыслящих новичков в периоды кризиса, и зачастую этот шаг себя оправдывает. Роберт Саттон рассказывает о компании (из числа попавших в списки Fortune 500), руководство которой пригласило опытного IT-менеджера для внедрения компьютерной системы, предназначенной для автоматизации управления финансами, ресурсами, продажами и производством. Предыдущая попытка внедрить систему была безуспешной – и компания оказалась в кризисе. Нанятому менеджеру-новичку пришлось преодолеть серьезное сопротивление. Как он позже вспоминал, практически каждый этап работы вступал в противоречие со стандартными практиками и процедурами компании. Однако руководство предоставило ему все необходимые полномочия, благодаря чему система была успешно внедрена и организация вышла из кризиса.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация