Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№11, 2007
№11, 2007
13.11.2007
Для подписчиков
просмотров: 19
комментариев: 0

Секретное оружие

Как научиться доверять, вызывать доверие и становиться более успешным


Разобравшись в том, что такое доверие, и научившись создавать доверительные отношения в коллективе, руководитель может повысить собственную эффективность и значительно улучшить результаты деятельности компании. Так считает Стивен М. Кови – сын Стивена Кови и продолжатель его традиции сочинять новые концепции управления. Он придумал, как именно превратить доверие в конкурентное преимущество организации.





ДОВЕРИЕ ДЛЯ УСПЕХА

В мире становится все меньше доверия, – говорит Стивен М. Кови, автор книги «The speed of Trust»1, и приводит печальную статистику: всего 34% американцев думают, что другим людям можно доверять; в Великобритании – 29% (в то время как всего 40 лет назад этот показатель был в два раза выше). На организационном уровне эта тенденция тоже заметна: лишь 51% сотрудников доверяют своему высшему руководству, и только 36% верят, что менеджеры честны с ними.

К чему приводит снижение доверия в коллективе? Прежде всего – к демотивации сотрудников, а в конечном итоге – к ухудшению финансовых показателей деятельности фирмы. По мнению Стивена М. Кови, обычно менеджеры уделяют слишком мало внимания установлению доверительных отношений с подчиненными. А зря! Ведь доверие – это не эфемерная субстанция, как полагают многие, а вполне реальный и количественно измеримый показатель, влияющий на деятельность компании, сво­его рода скрытая переменная ее успеха. Кови даже выводит формулу успеха: результат = (стратегия × реализация) × доверие. Согласно исследованиям, проведенным компанией Watson Wyatt, совокупный доход в организациях, где большинство сотрудников доверяют руководству, а начальники – подчиненным, в три раза выше, чем у фирм, где царит атмосфера недоверия.

Абсолютно бесспорно и то, что изменение уровня доверия ведет за собой изменения в издержках и скорости развития компании. Когда степень доверия невысока, скорость уменьшается, а затраты растут, и наоборот. Иллюстрацией этой закономерности может послужить приобретение Уорреном Баффетом – генеральным директором Berkshire Hathaway – фирмы McLane Distribution, которая была частью корпорации WalMart. Как правило, на сделки такого масштаба требуются месяцы, однако в данном случае все вопросы были решены в ходе одной двухчасовой встречи, а сам процесс приобретения занял несколько недель. Таким образом удалось сэкономить и время (один месяц вместо полугода), и деньги (которые в подобных сделках платит покупатель за сбор и проверку информации о приобретаемой фирме). А все благодаря тому, что руководители обеих организаций доверяли друг другу.

Еще одним подтверждением того, что доверие полезно компании, может быть история, происшедшая в Southwest Airlines. Однажды Херб Келлехер, член совета директоров, встретил в офисе Гэри Бэррона – вицепрезидента подразделения, занимающегося технической поддержкой. Бэррон предложил Келлехеру ознакомиться с трехстраничным отчетом, содержащим его предложения по реорганизации компании. Келлехер тут же прочитал документ, задал Бэррону всего один вопрос – и дал свое согласие. На все это ушло четыре минуты.

Стивен М. Кови развенчивает мифы, изза которых люди не хотят «тратить время» на доверие (см. табл.). И предлагает методику, помогающую сделать доверие одним из полезных навыков.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация