Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№10, 2007
№10, 2007
16.10.2007
В открытом доступе
просмотров: 2007
комментариев: 0

Золото, бронза... или ничего?

Анализ эффективности коучинга


Со­поставление коу­чин­га со спортом — не такая уж ред­кость. В спорте мы име­ем дело с быс­т­рой обрат­ной связью. Вы­дающее­ся дости­жение — это все­г­да при­зна­ние успеха и спорт­сме­на, и тре­нера. К сожалению, пье­дес­талов, подоб­ных спортив­ным, в кор­поратив­ном мире пока не практикуют. И оце­нить реаль­ную отдачу от про­цес­са коу­чин­га ком­паниям зачас­тую не уда­ется. Между тем руководители все чаще задают­ся вопро­сом: как же все-таки определить эф­фек­тив­ность этого столь популяр­ного сегод­ня инструмента? Ко­у­чин­г тре­бует немалых вре­мен­ных и денеж­ных затрат, и желание получить хоть какое-то доказательство того, что его цель дей­ствительно достигнута, вполне естес­т­вен­но.




Как определить возврат на инвес­тиции в кор­поратив­ное обу­чение? В данном вопро­се, вол­нующем и менедже­ров среднего зве­на, и руководителей ком­паний и составляющем предмет мно­гочис­лен­ных дис­кус­сий, пока еще не уда­лось достичь ясности. Это вполне естествен­но, ведь оценка эф­фек­тив­нос­ти коу­чин­га – про­цесс куда более сложный, чем, напри­мер, оценка результативности тре­нин­га. По­сколь­ку коу­чинг – это не про­сто при­обретение про­фес­сио­нальных навыков, это в каком-то смысле выработка «чем­пионско­го мыш­ления», выход за пре­делы воз­мож­ного. Речь здесь может идти как о раз­витии и кор­рек­тиров­ке лич­ностных качеств, так и об уст­ранении каких-то пси­хологичес­ких барье­ров, вли­яющих на наши представления о том, чего мы можем достичь в биз­несе, а чего – нет. От обу­чаемого может потре­боваться изменение каких-то представлений о его работе, отношения к ней, а ино­г­да – и его умо­нас­т­рое­ния в целом. Так что попыт­ка втиснуть все это в столь желан­ное «если мы вло­жим в коу­чинг менедже­ров сум­му Х, то таким образом смо­жем улучшить финан­совые результаты на Y%», ско­рее все­го, уто­пич­на.
Другой крайний слу­чай: ино­г­да ком­пании отправляют коу­чинг в нечто вро­де «сво­бод­ного пла­вания», вообще не про­водят глу­бокого сис­тематичес­кого ана­лиза дан­ного про­цес­са. Ко­у­чинг в конеч­ном ито­ге не может ока­заться совер­шен­но бес­полез­ным. Ведь это все­г­да (в большей или меньшей сте­пени) про­фес­сио­нальное раз­витие обу­чае­мого, совер­шен­ствование его как лич­нос­ти, которое так или ина­че, но обязательно положительно ска­жет­ся на работе, – при­мер­но так рас­суж­дает большин­ство руководителей. А меж­ду тем чет­ко струк­турирован­ный ана­лиз про­цес­са коу­чин­га поможет руководителям в какой-то мере определить его реаль­ную эф­фек­тив­ность (хотя, конеч­но, и не в бес­страстно объ­ектив­ных циф­рах).
Что сле­дует учи­тывать при таком ана­лизе?

 

А НЕТ ЛИ ПРОТИВОПОКАЗАНИЙ?

Подход к коу­чин­гу «не тра­тим вре­мя – при­сту­паем без­отлагательно» может в кор­не погубить его результатив­ность.То, что мод­но, – не обязательно хорошо или пло­хо, но это то, что стремит­ся заполучить большин­ство людей. В корот­кой истории менеджмен­та мож­но най­ти немало при­меров, ког­да повальное увлечение управ­лен­чес­кими иде­ями или инструмен­тами при­водило к негатив­ным результатам (вспом­ним хотя бы все­общее и не все­г­да осмыс­лен­ное увлечение кор­поратив­ной Америки инжинирин­гом в пер­вой половине 90-х).

Ко­у­чинг годит­ся не для всех и не все­г­да. Иног­да он, погло­тив немалые денеж­ные и вре­мен­ные ресур­сы ком­пании, ока­зывается без­результат­ным, ино­г­да – даже вредным. В таких слу­чаях руководители, как пра­вило, воз­лагают вину за свои несбывшие­ся ожи­дания на коу­ча (назовем его немод­ным сло­вом «тре­нер-наставник») или даже на сам коу­чинг как таковой, спе­ша объ­явить его никуда не год­ным инструмен­том. А вот о том, что результатив­ность про­цес­са напрямую зависит от желания и спо­соб­нос­ти самого обу­чае­мого меняться, они ино­г­да забывают.
Та­ким образом, «предписывая» коу­чинг некое­му менедже­ру Икс, руководителю все же целесоо­б­раз­но посвятить какое-то вре­мя ана­лизу «показаний» для коу­чин­га. Так, спе­циа­лис­ты Lore International Institute (гло­бальной ком­пании, занимающей­ся обу­чением и про­фес­сио­нальным раз­витием руководителей выс­шего звена) раз­личают шесть уровней готов­нос­ти потен­циаль­ного обу­чае­мого к коу­чин­гу (табл. 1)1.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
К при­меру, менеджер Икс – отлич­ный про­фес­сио­нал, но при этом совер­шен­но не спо­собен вес­ти кон­струк­тив­ный диа­лог с под­чинен­ными. В результате в ком­муникационных каналах воз­никают «заторы», идеи теряют­ся в глу­бинах струк­туры, так и не попадая наверх, а в кол­лек­тиве неред­ки меж­лич­ностные кон­фликты. По­этому тем­пы вне­дре­ния новых раз­работок в дан­ном подразделении ниже, чем в дру­гих ана­логич­ных струк­турах ком­пании, а текучесть кад­ров — выше.
Ве­роят­но, за столь пло­хими ком­муникатив­ными спо­соб­нос­тями этого менед­жера сто­ят какие-то глу­бин­ные пси­хологичес­кие раз­лады (уро­вень 0). И это прямое про­тивопоказание к при­менению коу­чин­га. «Вы­зывает обеспокоенность то, – пишет гар­вардский пси­холог Стивен Берг­лас, – что, ког­да труднос­ти руководителя обуслов­лены пси­хологичес­кими проблемами, которые в свое вре­мя не были рас­позна­ны или которыми пре­небрегли, коу­чинг может еще более усу­губить и без того сложную ситуа­цию»2. В таком слу­чае решение для менед­жера Икс сле­дует искать в совер­шенно иной облас­ти – в пси­хоа­нализе.
Другая ситуа­ция: человек искренне хочет измениться, но из-за обо­с­т­рен­ного чув­ства самолюбия нетер­пим к любой кри­тич­еской обрат­ной связи (уро­вень 1). Скорее все­го, и в этом слу­чае коу­чинг (а тут без кон­струк­тив­ной кри­тики едва ли мож­но обойтись) про­тивопоказан или доверить его про­ведение мож­но лишь спе­циаль­но под­готов­лен­ному тре­неру-пси­хологу.
А если ваш менеджер пол­ностью удовлет­ворен собой и не видит никакой проблемы в сво­ей неспо­соб­нос­ти вес­ти эф­фек­тив­ный диа­лог (уро­вень 2)? Тут руководителям при­дет­ся пораз­мыс­лить над тем, какие мотивационные инструмен­ты целесоо­б­раз­но задей­ствовать (в допол­нение к коу­чин­гу), что­бы все-таки сти­мулировать менед­жера к раз­витию сво­их весьма несовер­шен­ных ком­муникатив­ных навыков.
 
Си­туа­ция может выглядеть несколь­ко ина­че: менеджер Икс в общем проблему осознает, но актив­ного стрем­ления что-либо радикально изменить в сво­ем сти­ле общения у него нет. То­г­да, ско­рее все­го, само «предписание» коу­чин­га ста­нет для него неким сигна­лом со сто­роны руководителя – «меняться все-таки при­дет­ся». Та­кую сте­пень готов­нос­ти к коу­чин­гу мож­но определить как хорошую (уро­вень 3), но, оче­вид­но, и в этом слу­чае поч­ва все же менее бла­годат­ная, чем при готов­нос­ти, соответ­ствующей уровням 4 и 5, ког­да человек сам стрем­ится к изменению.
Очевид­но, что это очень упрощен­ная схе­ма; в нее нельзя впи­сать все перемен­ные, которые могут повли­ять на показания к при­менению такого сложного инструмен­та, как коу­чинг. Тем не менее этот под­ход позво­ляет про­ана­лизировать основополагающие условия, от которых в зна­чительной сте­пени зависит, будет коу­чинг результативен или нет.

 

ЧТО И КТО?

Иног­да коу­чинг трактуется как репетитор­ство, то есть к нему при­бегают для того, что­бы помочь справиться с проблемами «отста­ющим». Од­нако зачас­тую нынеш­ний коу­чинг, по сло­вам Маршал­ла Голд­сми­та3, все больше нацелен на то, что­бы «помочь успеш­ным людям стать еще успеш­нее». Ус­пеш­ным людям неред­ко при­сущи такие чер­ты харак­тера, как желание все­г­да дости­гать целей (даже если таковые и не зна­чимы вовсе, но тре­буют немало уси­лий), чрезмер­ная уве­рен­ность в себе и стрем­ление быть все­г­да пра­вым (и в мелочах тоже). Весь­ма рас­про­странена и такая «управ­лен­чес­кая болезнь», как неуме­ние слу­шать. Не­ред­ко именно эти качес­т­ва менедже­ров определяют направлен­ность коу­чин­га.

В основе оценки результатив­нос­ти коу­чин­га – обрат­ная связь. И для того что­бы она сра­ботала, прежде все­го надо очень чет­ко определить, что соста­вит предмет коу­чин­га: какие именно поведен­чес­кие транс­фор­мации должны про­изойти с обу­чае­мым и какие пси­хологичес­кие барье­ры ему предсто­ит пре­одо­леть в про­цес­се коу­чин­га. Хо­тя это кажет­ся оче­вид­ным, но рас­плывчатые определения целей коу­чин­га, напри­мер такие, как «совер­шен­ствование ком­муникатив­ных навыков», встре­чают­ся довольно час­то.
В дан­ном слу­чае необходимо чет­ко определить, в чем именно про­яв­ляется отсут­ствие навыков общения у менед­жера Икс и чем именно обуслов­лена его неспо­соб­ность вес­ти кон­струк­тив­ный диа­лог с под­чинен­ными. Не­уме­нием слу­шать? Не­которой рез­кос­тью в общении? А может, неуме­нием доводить свои мыс­ли до под­чинен­ных?
 
Выяснив, что ста­нет предметом коу­чин­га, необходимо решить, кто будет ана­лизировать его результатив­ность.
И тут сто­ит вос­пользоваться рекомен­дацией Маршал­ла Голд­сми­та, который пишет: «В общем, нет ничего пло­хого в тра­диционном опросе с помощью метода „360°”. Но этот под­ход сра­ботает гораз­до эф­фек­тив­нее, если он адаптирован к целям именно дан­ного коу­чинга. По­этому надо определить круг так называе­мых заинтересован­ных лиц, или всех тех, на кого прямо или кос­вен­но вли­яют осо­бен­нос­ти поведения того человека, которому „предписано” измениться с помощью коу­чин­га. От них и будет посту­пать обрат­ная связь, которую нам предсто­ит ана­лизировать. Как пра­вило, в чис­ло заинтересован­ных лиц вхо­дят все под­чинен­ные обу­чае­мого, некоторые кол­леги и руководители более высоких ран­гов, от которых зависит успеш­ная работа менед­жера. При этом я все­г­да про­шу их взять на себя сле­дующие обязательства. Во-пер­вых, никог­да не копаться в про­шлом обу­чае­мого, напри­мер, вспоминая былые оби­ды или сры­вы. Его гре­хи, реаль­ные либо вымыш­лен­ные, остались в про­шлом, испра­вить их мы уже не в состо­янии, зато можем деморализовать обу­чае­мого, что, вне всякого сомне­ния, дес­т­рук­тив­но повли­яет на сам про­цесс коу­чин­га. Во-вто­рых, все­г­да надо быть честным, дабы по истечении шес­ти месяцев не при­шлось говорить: "В общем, я имел в виду не сов­сем то или даже сов­сем не то, что содер­жала моя обрат­ная связь". В-тре­тьих, надо ока­зывать обу­чае­мому помощь и под­держку и не брать на себя столь любимую мно­гими роль кри­тиков или судей».

 

КАК ИДЕТ ПРОЦЕСС?

Чтобы повысить эф­фек­тив­ность про­цес­са коу­чин­га, мож­но вос­пользоваться широко известной моделью оценки эф­фек­тив­нос­ти обу­чения, раз­работан­ной До­нальдом Керк­пат­риком4. Эта модель пре­дусматривает четыре уровня оценки результатив­нос­ти, а именно: как реа­гирует обу­чае­мый на про­цесс обу­чения; при­водит ли про­цесс коу­чин­га к нуж­ным поведен­чес­ким изменениям; устой­чивы ли про­изо­шед­шие изменения; ока­зывают ли они вли­яние на результаты работы обу­чав­шегося.

 

Уровень 1: что думает обу­чае­мый?

Удов­лет­ворен или не удовлет­ворен сам обу­чае­мый тем, как про­ходит коу­чинг? От­вет «да» не все­г­да сви­детельствует о том, что про­цесс дей­ствительно эф­фек­тивен. От­вет «нет» – несомненное доказательство его низ­кой результатив­нос­ти. В чем при­чина? Ве­роят­но, руководители отказались от про­ведения непро­дук­тив­ного, на пер­вый взгляд, ана­лиза готов­нос­ти обу­чае­мого к коу­чин­гу – он про­сто не готов к его вос­при­ятию. А может, при­чина и вовсе три­виаль­на: рабочий гра­фик обу­чае­мого (уро­вень готов­нос­ти которого был определен как пятый) таков, что корот­кие сес­сии коу­чин­га в нем вро­де как и пре­дус­мот­рены, но при этом вре­мени на раз­мыш­ления и осмыс­ление ито­гов фак­тичес­ки нет. Вечная текуч­ка остается абсолют­ным при­о­ритетом обу­чае­мого, а все, что его отвле­кает (в дан­ном слу­чае – сес­сии коу­чин­га), вскоре начинает вызывать у него непри­ятие (пусть даже и подав­ляе­мое). В этом слу­чае только от доб­рой воли руководителей будет зависеть, состо­ится коу­чинг или нет. Го­товы ли они пой­ти ради успешного коу­чин­га на послабление рабочего гра­фика обу­чае­мого? Это, конеч­но, может повлечь за собой определен­ные про­извод­ствен­ные издержки, но ведь и дол­говре­мен­ные бла­га для ком­пании могут ока­заться весьма и весьма весомыми (при­мер оценки реакции обу­чае­мого при­веден в табл. 2).

 

 

 

 

 

 

Уровень 2: какие поведенческие изменения
произошли/происходят как следствие коучинга?

Тут мы переходим от ана­лиза того, как оце­нивает про­цесс сам обу­чае­мый, к оценке выражен­нос­ти поведен­чес­ких изменений и раз­вития навыков. Как было ого­ворено, основ­ной инструмент ана­лиза на этом и после­дующих этапах – обрат­ная связь с заинтересован­ными лицами, соб­ствен­но – кос­вен­ными уча­стниками про­цес­са (при­мер оценки реакции сотрудников при­веден в табл. 3).

 

 

 

 

 

 

Уровень 3: устойчивы ли поведенческие
изменения?

Ве­роят­но, это и есть самая весомая часть ана­лиза результатив­нос­ти коу­чин­га. Мо­жем ли мы говорить об устой­чивос­ти поведен­чес­ких изменений, или мы при­нимаем видимое за желае­мое. До­пус­тим, менеджер вро­де бы избавил­ся от внешних про­яв­лений гру­бос­ти, но его новый стиль общения – это что-то вро­де оде­яния, в которое он облачил­ся по рас­поряжению руководителей (если вер­нуться к ана­лизу выражен­нос­ти спо­соб­нос­ти к обу­чению/раз­витию с помощью коу­чин­га (табл. 1), то тут, воз­мож­но, мы име­ем дело с уровнем 3). Нет нуж­ды говорить, что, как только над­зор за про­цес­сом коу­чин­га пре­кра­тит­ся, вер­нут­ся и ста­рые при­выч­ки, и, что хуже всего, пре­небре­жительное отношение к тем, кто ниже по ран­гу. В ито­ге ком­муникатив­ные барье­ры в подразделении так и не будут пре­одо­лены. А это зна­чит, что и все прежние проблемы останут­ся.

По­этому очень важ­но про­дол­жить ана­лиз (хотя он и доста­точ­но тру­дое­мок) пос­ле завер­шения коу­чин­га. А как надол­го – решать руководителям в каж­дом кон­кретном слу­чае. По­мимо ана­лиза обрат­ной связи, целесоо­б­раз­но задей­ствовать и дру­гие методы оценки, которые тра­диционно использует ком­пания.

Уровень 4: как повлияли поведенческие
изменения на результаты работы?

На этом этапе предсто­ит выяс­нить, повысилась ли эф­фек­тив­ность работы подчиненных, и если да, то дей­ствительно ли это мож­но отнести на счет коу­чин­га.

В ана­лизе данно­го этапа мож­но задействовать те же инструмен­ты, что и в пре­дыдущем (опрос с помощью метода «360°», адаптирован­ный к целям коу­чин­га, в сочетании с други­ми методами оценки пер­сонала, используе­мыми ком­панией). Кроме того, полез­ным может ока­заться сравнение показателей деятельнос­ти менедже­ров, которые про­шли курс коу­чин­га, с результатами тех, кто коу­чин­гом охвачен не был.
Чтобы как мож­но точнее определить, чего мы можем достичь с помощью коу­чин­га, а чего – нет, важ­но не забывать, что такие оценки, в общем-то, будут весьма субъектив­ны. Улуч­шение результатов (или отсут­ствие таковых) может быть обуслов­лено мно­гими дру­гими фак­торами, сре­ди которых, к при­меру: изменения условий на рын­ке, дей­ствия кон­курен­тов, какие-то события в жиз­ни самого обу­чае­мого. Не исключено, что положительные результаты мож­но отнести на счет так называе­мого «хоторнско­го эф­фек­та» (hawthorne effect). Этому понятию, относящемуся к практичес­кой пси­хологии, дали жизнь известные опы­ты Эл­тона Мэйо, которые он про­водил на аме­рикан­ском предпри­ятии Western Electric в 1926 году). Ученый обнаружил, что про­извод­ствен­ные показатели улучшались именно во вре­мя иссле­дования, то есть рабочих мотивировало само вни­мание к ним со стороны иссле­дователей. Аналогич­но и коу­чинг может быть вос­при­нят менедже­ром как при­зна­ние его зна­чимос­ти («ведь у меня есть пер­сональный тре­нер-наставник»), что будет мотивировать его к тру­довым дости­жениям. Од­нако при этом улучшение показателей его работы отнюдь не будет обуслов­лено навыками, которые менеджер при­обрел на сес­сиях коу­чин­га.
Впро­чем, это еще одно напоминание руководителям о том, как важ­ны взвешен­ные оценки для того, что­бы инструмент заработал эф­фек­тив­нее. И еще: нич­то так губительно не ска­жет­ся на уча­с­ти коу­чин­га (как, впрочем, и любого дру­гого инструмен­та), как неверие в него. А про­яв­лением такого неверия мож­но счи­тать тре­бование руководителей: «По­кажите-ка мне в циф­рах, что мы смо­жем получить». Пи­тер Блок в кни­ге «От­вет на вопрос „как?” – „да”»5 пишет об этом так: «На­стойчивые вопро­сы о дан­ных или о материаль­ных сви­детельствах – чаще все­го про­яв­ление несогла­сия, или отчаяния, или отсут­ствия веры… Ес­ли вы чего-то не при­емлете, ска­жите об этом прямо, а не сво­дите ваш отказ к необходимос­ти получения цифр».
 

1 Terry Bacon, Measuring the Effectiveness of Executive Coaching, White Рaper, Lore International Institute, 2003
2 Steven Berglas, The Very Real Dangers of Executive Coaching, Harvard Business Review, июль 2002
3 Маршалл Голдсмит (Marshall Goldsmith) – известный специалист в области коучинга. Автор и соавтор ряда книг о теории и практике обучения, в частности: Coaching for Leadership (2000); Global Leadership: The Next Generation (2003); Learning Journeys (2000)
4 Donald L. Kirkpatrick, Evaluating Training Programs: The Four Levels, 1994, 1998
5 Peter Block, The Answer to How is Yes, 2003

Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:
Ваш логин

Пароль

Регистрация