Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№10, 2007
№10, 2007
16.10.2007
Для подписчиков
просмотров: 3
комментариев: 0

Как укрощать изменения?



Не правда ли, порой оказывается, что продуманная до мелочей и вроде бы успешно внедренная программа изменений в реальности мало что меняет? Трансформация, увы, редко когда охватывает все уровни организации, по­этому срок ее короткий, и зачастую все быстро возвращается на круги своя. Возможно, одна из причин – недостаточно глубокое понимание природы перемен. Вот почему какое-то неуловимое «что-то» делает их столь трудно управляемыми. Природа изменений, критическая значимость творчества для успешного их внедрения – основные направления исследований известного специалиста в области управления изменениями Люка де Брабандера, который отвечает на вопросы нашего издания.




Люк де Брабандер
Люк де Брабандер
«Новый менеджмент»: Отношение людей к изме­нениям бывает прямо противоположным – от «изменения пугают» до «изменения притягивают». А к че­му склоняетесь Вы?

Люк де Брабандер: Однозначно – к последнему, поэтому и считаю, что очень важно прививать изыскательский творческий дух и в отдельных людях, и в организациях.
А вообще, в разных странах люди неодинаково воспринимают изменения. Так, дух предпринимательства с органично присущей ему предрасположенностью к переменам гораздо ярче выражен у американцев, чем у европейцев. Один преподаватель школы бизнеса, работающий по обе стороны Атлантики (сам уроженец Каталонии), как-то заметил: «Все мои американские студенты думают о бизнесе, тогда как студенты из Европы грезят о надежном месте в государственной структуре или банке».


Почему это так? Социологи исследовали явление, названное ими как «избежание неопределенности» (или, если хотите, неприятие неопределенности). И вот что оказалось: стремление избежать неопределенности в одних культурах (например, европейских стран) выражено очень сильно, в других – гораздо слабее. Некоторые ученые объясняют это влиянием римского права, кодифицированного при императоре Юстиниа­не. (До этого законы в Римской империи передавались устно, из поколения в поколение.) Кодекс Юстиниана оказал определя­ющее влияние на правовые системы континентальной Европы, благодаря схожести которых утверждались общие социальные ценности. В Восточной Европе степень неприятия неопределенности выражена еще сильнее. Сказывается влияние православных церквей, прививавших коллективизм и почтение к иерархии. Относительно недавний исторический опыт (социалистический строй) все это упрочил. Крушение же социализма оставило многих простых людей один на один с проблемой «как выжить?», что, наверное, еще более усугубило желание общества избежать ­перемен. Впрочем, отдельных людей эта тенденция вообще не коснулась. Например, стратегические решения некоторых влиятельных российских бизнес-лидеров поража­ют какой-то отчаянной дерзостью – кажется, ни изменения, ни неопределенность их нисколько не пугают.

«НМ»: Постсоветские государства могут служить примером жесткого управления изменениями. Можно ли считать такой подход чем-то уникальным для нас?
Л.Б.: Культура государств, образовавшихся на пост­советском пространстве, очень иерархична: для них характерно то, что некоторые социологи называют вы­сокой степенью «дистанцирования от власти». И это касается не только Восточной, но и Западной Евро­пы, в частности таких стран, как Италия и Франция. Там работает принцип «что сказал босс – закон». Культура же Нидерландов и Швеции, к примеру, больше ориентирована на консенсус: если подчиненные с чем-то не согласны, то будут отстаивать свою точку зрения, поэтому их надо убедить принять предлагаемые изменения. А вот в Японии процесс достижения консенсуса устроен настолько хитроумно, что итог почти всегда один и тот же – «принято единогласно», даже если вы и вовсе не согласны. И по сути никто не спорит.

«НМ»: Успешно реализованных программ изменений, в общем-то, немного. Одно из самых распространенных объяснений – «руководители не сумели преодолеть сопротивление внутри организации». Так ли это?
Л.Б.: Пожалуй, да. Основная проблема – действительно сопротивление внутри организации. Вопрос только в том, чем же оно обусловлено. Чаще всего главные «вдохновители» противодействия переменам – само высшее руководство компании. Прежде всего им не удается, как сейчас принято говорить, «продать стратегию» рядовым сотрудникам. Фраза эта изрядно заезжена, но часто ли можно наблюдать, как руководители компании, засучивая рукава, идут «в народ» и таким образом демонстрируют свою приверженность переменам? Между тем все сотрудники должны видеть, как именно глава компании преодолевает вызовы, обусловленные переменами. Здесь первый сбой, определяющий последующие, состоит в том, что руководители не выступают как ролевые модели. И если это действительно так, откуда же взяться ролевым моделям на нижнем уровне иерархии, где изменения должны реализоваться и закрепиться? Если внизу все же появляются их при­верженцы и вдохновители, то зачастую они так и остаются «рабочими лошадками» – безымянными двигателями перемен. Редко когда они становятся корпоративными знаменитостями – далеко не всегда их вклад признают и вознаграждают. Следовательно, у всех остальных заинтересованности в том, чтобы последовать их примеру, – ровным счетом никакой.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация