Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№1, 2007
№1, 2007
27.12.2006
Для подписчиков
просмотров: 4
комментариев: 0

Работа в стиле «Uр Or Out»: поднимись или подвинься



Метод «вверх или вон» – это инструмент оценки персонала, основанный на предпосылке: для развития и процветания компания должна определять лучших и худших сотрудников, поощрять первых и избавляться от вторых.

 





Метод «вверх или вон» – это инструмент оценки персонала, основанный на предпосылке: для развития и процветания компания должна определять лучших и худших сотрудников, поощрять первых и избавляться от вторых. Высокая текучесть кадров, конечно же, негативно отражается на эффективности работы, моральном состоянии коллектива и в конце концов – на репутации компании. Поэтому у большинства руководителей немало сил, времени и средств уходит на то, чтобы «мотивировать», «вовлекать» и «развивать», в общем – удерживать персонал. Однако находятся управленцы, уверенные, что, только держа подчиненных в постоянном страхе увольнения, можно добиваться наилучших результатов. Насколько действенна такая политика, в каких ситуациях она срабатывает, а в каких – нет?
 
КЛАССИКА ЖАНРА
 
Поддерживать у подчиненных страх увольнения на протяжении всей карьеры руководителям помогает метод «up or out» («вверх или вон») – развивайся или уходи. Он сводится к тому, что один или два раза в год в компании определяют лучших и худших сотрудников, первых поощряют – от вторых избавляются. Такой подход практикуют руководители многих корпораций: General Electric, 3M, Texas Instruments, EDS, Microsoft, Hewlett-Packard и пр.
 
Джек Уэлч, возглавивший компанию General Electric в начале 80-х, одним из первых применил метод «up or out» для мотивации персонала и назвал его «системой ABC». Смысл системы состоит в том, что руководитель дает подчиненному оценку «А», «В» или «С». Оценки «А» удостаиваются специалисты-звезды, всегда делающие правильные вещи правильными способами; оценкой «В» отмечаются «рабочие лошадки», спокойные и надежные; оценку «С» получают люди, не осознающие своего потенциала и выполняющие работу недостаточно хорошо, а следовательно, подлежащие увольнению. Решив ввести «систему АВС» в действие, Уэлч разослал всем сотрудникам General Electric письмо, в котором объяснял суть новой программы и ее необходимость для компании (текст письма приведен ниже).
 
Далее Уэлч сформулировал характери-стики, которым должны соответствовать А-лидеры:

1. Они неустанно улучшают свою команду, используя всякую возможность для обучения, отработки навыков и повышения самооценки подчиненных.
2. Делают все для того, чтобы подчиненные жили ценностями компании, а не просто заучили их наизусть.
3. Заряжают коллег позитивной энергией и оптимизмом.
4. Поддерживают атмосферу абсолютной честности, не крадут идеи у подчиненных.
5. Имеют смелость принимать тяжелые и непопулярные решения.
6. По натуре являются исследователями, но их любопытство всегда соседствует со скептицизмом.
7. Поддерживают в подчиненных желание рисковать, брать ответственность на себя и учиться на собственных ошибках.
8. Празднуют победы и успехи своих подчиненных.
Звучит не так уж и жестко. Если бы не маленькая ремарка: сотрудник должен сделать все, чтобы получить оценку «А», – в противном случае компания от него избавится.
 
Дабы необходимость увольнения того или иного сотрудника была для окружающих наглядна, Уэлч находил место каждому в оценочной матрице (рис. 1). По вертикали отмечалась степень поддержки сотрудником ценностей General Electric, по горизонтали – то, насколько успешно он может донести цели компании до своих подчиненных и достичь их. В квадрант 1 попадали люди, которым не место в компании, поскольку им чужды и корпоративные ценности, и стремление выкладываться на работе. В квадрант 3 – их полные противоположности, не только обеспечивающие хорошие результаты, но и делающие это так, как принято в General Electric. Квадрант 4 заполняли сотрудники, достигающие хороших результатов, но не принятыми в компании методами. Уэлч говорил, что от таких людей также нужно избавляться, потому что они почти наверняка никогда не изменятся, а компании нужны люди, для которых корпоративные ценности значимы. Ну а в квадранте 2 оказывались менеджеры, придерживающиеся системы ценностей General Electric, но не всегда приносящие результаты. Подобным людям, по мнению Уэлча, нужно дать один, максимум два шанса исправиться. Если же им это не удастся – нужно не колеблясь избавляться и от них.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация