Новый менеджмент, №1, 2007

В офисе сразу видно людей, которые играют роли «старательного», «важного», «душу компании», «простачка», «специалиста». Дос­та­точ­но покрутиться в приемной, заглянуть с незначительным вопросом в один-другой отдел, посидеть на совещании… Любопытно, что набор ролей у подчиненных всегда богаче, чем у руководителя.

Твердость намерений и искренность желаний часто не выдерживают испытания временем и обстоятельствами. Впрочем, намерения остаются, даже если так и не воплощаются в жизнь. Стивен Кови, возможно, первым предложил четкую систему того, как извечным человеческим порывам стать реальностью. Сначала в книге «Семь привычек высокоэффективных людей», а затем и в «Восьмой привычке», представляющей модель лидерства нового времени. Непревзойденный знаток философии управления и мировой гуру лидерства согласился по телефону ответить на вопросы нашего журнала.

«Что такое управление проектами? Это – когда цель ясна, а маршрут узнаем по дороге». И данную мысль высказывает адепт проектного менеджмента – дисциплины, которая признает только четкий план и заблаговременно оговоренные ограничения! Дуг ДеКарло, автор совершенно нового подхода к проектному управлению, заявляет (в противовес приверженцам классического проектного менеджмента), что «проект – это вовсе не заранее определенный комплекс мер по достижению некой цели». Нет, проект – это скорее «живая субстанция», а от «живых» проектов никогда не знаешь, чего ожидать! Их ход нельзя запланировать, но управлять ими можно. ДеКарло объединяет все инструменты управления нестандартными проектами в единую дисциплину – экстремальный проектный менеджмент. Экстремальный проектный менеджмент – это попытка укротить хаос, самого главного врага, угрожающего успеху любого проекта.

Идея этой рубрики проста – сравнивать стратегии, используемые наиболее яркими представителями одной и той же отрасли. Зачем? Чтобы учиться стратегическому управлению на реальных примерах. Майкл Портер, всемирно признанный «стратег», обращает внимание на то, что термин «стратегия» большинством управленцев воспринимается превратно.

Как правильно распределять время на реализацию бизнес-целей, как научиться отдыхать, как избавиться от лени и неорганизованности? Все эти вопросы решаются при помощи тайм-менеджмента, утверждают специалисты. Однако, слушая их, сразу представляешь жесткий плотный график запланированных мероприятий, охватывающих абсолютно все сферы жизни и не позволяющих хотя бы изредка насладиться бездельем. И это очень мешает поверить в эффективный тайм-менеджемент, несмотря на искреннее желание избавиться от вредных привычек — похитителей времени — и начать-таки самоорганизовываться. Итак, придется ли платить за умение управлять временем своей независимостью и приверженностью к спонтанным решениям и действиям, своим свободным временем, наконец? Именно об этом наш разговор с Глебом Архангельским, основателем собственной школы управления временем.

Я тоже был на тренинге Глеба Архангельского, о котором пишут в предыдущей статье. Давно хотел на него сходить, но два раза даты не совпадали. А тут случайно и почти в последний момент узнал, что он снова будет — и пошел, и не жалею, хотя только к концу начал въезжать, кайфовать от некоторых вещей. Но «послевкусие» — то, что пришло в голову уже после тренинга, на следующей неделе, было очень качественным. Так что деньги я потратил не зря. И всем рекомендую. Но я не об этом. Я о личной эффективности. О том, что дело не в тайм-менеджменте, а в других трех вещах. Что если стремишься к эффективности, то не таймом надо в первую очередь заниматься. Заниматься надо вот чем: эгоизмом своим, амбициями своими и деньгами — наличием их и своим отношением к дензнакам. Это и даст эффективность.

Традиционная учеба (стационар, 5 лет) – это рискованный шаг. Нужно иметь очень веские основания (конкретную цель), чтобы потратить столь большой отрезок времени на неизвестный результат. К тому же принцип 50:50 (теория : практика) в учебном процессе не используется, что (на мой взгляд) свидетельствует о серьезном просчете в методе обучения.

Почему руководители зачастую работают очень много? В ряде случаев потому, что ими движет стремление к профессиональному росту и желание добиться высоких результатов. Но все же чаще мы оказываемся в ситуации, когда работы много, а времени мало. Да и продуктивность его использования оставляет желать лучшего…

Метод «вверх или вон» – это инструмент оценки персонала, основанный на предпосылке: для развития и процветания компания должна определять лучших и худших сотрудников, поощрять первых и избавляться от вторых.

 

Можно сколько угодно считать дурным тоном копирование – например, использование идей конкурентов, применение «лучшей практики» или штамповку собственных однажды принесших успех решений. И все же факт остается фактом – чаще всего люди принимают решения и действуют по аналогии. Выдающиеся изобретения человечества имитируют окружающий мир; самые успешные менеджеры признаются в том, что «где-то что-то подсмотрели, а потом сделали у себя так же».

Мы привыкли относить к бессознательным такие состояния человека, как сон или медитация. На самом же деле к этой области принадлежит куда больше состояний, поступков и даже, на первый взгляд, взвешенных и продуманных действий. Например, «что» говорить — мы еще контролируем сознательно, а вот «как» — это больше бессознательный процесс.

В конце 90-х годов компанию Gillette, крупнейшего в мире производителя бритвенных систем, залихорадило. Хотя с ее основным бизнесом было все в порядке, ряд непрофильных компаний, опрометчиво купленных в 90-е годы, начали катастрофически терять долю рынка и снижать прибыли. Правление Gillette отправило в отставку генерального директора Майкла Хоули и приступило к поиску антикризисного менеджера, который смог бы остановить спад и вернуть компании былую силу.

Потребитель всегда прав? Конечно же, как можно в этом сомневаться? Многие провозглашают этот принцип в своей сервисной политике, отражают во внутренних документах, включают в текст миссии. Но, наверное, никто не сравнится с небольшой американской компанией Stew Leonard's, владеющей тремя крупными продовольственными магазинами в штатах Коннектикут и Нью-Йорк.

> Как поставить задачу подчиненному
> Как проверить, соответствует ли цель критериям SMART
> Всеобщая вовлеченность
> Целеполагание и управление по целям
> Типичные ошибки при постановке целей
> Что почитать?

Тщедушный пожилой человек, вся одежда которого состояла из куска домотканой материи, на протяжении нескольких десятилетий был фактически духовным лидером Индии и сыграл огромную роль в достижении ее независимости от Британской Империи. Уникальное значение Махатма Ганди в истории во многом обусловливается тем, что его методы лидерства и проводимая им политика оказались как нельзя более подходящими и к месту, и ко времени, и к обстоятельствам, и не в последнюю очередь – к конкретному противнику.