Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

Публикации
26.11.2008
просмотров: 12027
комментариев: 0

Метод «360 градусов» - со всех сторон







Суть методики оценки «360 градусов» заключается в том, что работу сотрудника оценивает не только его непосредственный руководитель, но и коллеги, подчиненные и клиенты. Это позволяет получить объемную картину, понять, насколько эффективно сотрудник справляется со своими обязанностями, каковы его сильные и слабые стороны. Результаты оценки помогают изменить поведение сотрудника, выработать стратегию мотивации и развития персонала, усовершенствовать стиль руководства и корпоративную культуру. Однако эта методика эффективна только при условии ее правильного использования.

Роль и место метода «360 градусов» в системе оценки персонала

Принятие управленческих решений относительно того или иного сотрудника столь же ответственно, как и принятие решений, связанных с крупными финансовыми вложениями, например покупкой недвижимости. Поэтому при использовании той или иной методики оценки персонала необходимо четко понимать, насколько она уместна в данном конкретном случае и поможет ли она решить поставленные задачи. Когда мы говорим об оценке «360 градусов», важно помнить, что этот метод является всего лишь структурированной обратной связью по заданной модели компетенций от коллег и клиентов, окружающих оцениваемого сотрудника. Результаты такой процедуры не могут служить основанием для изменений в системах оплаты труда. В «чистом виде», т. е. без применения в комплексе с другими методами, оценка «360 градусов» может быть использована только для решения таких задач, как планирование программ личного развития, совершенствование системы управления, планирование кадрового резерва. Для решения вопросов соответствия занимаемой должности, планирования карьеры и т. п. необходимо использовать несколько методов оценки при соблюдении разумного баланса. В таких случаях метод «360 градусов» становится лишь одним из таких.

Организация процедуры оценки

На использование результатов оценки влияют:

  • качество организации процедуры оценки;
  • качество обратной связи;
  • интегрированность оценки в систему управления персоналом.

Качественную организацию оценки обеспечивают следующие условия.

  1. Анонимность и конфиденциальность. Эти понятия следует различать. Анонимность предусматривает неразглашение необработанной информации, полученной от оценщиков. Конфиденциальность означает, что полученные результаты становятся доступны только тем, кто имеет на это право в соответствии с регламентом проведения оценки. Понятно, что ситуация, когда сотрудникам, не вовлеченным в процедуру оценки, становится известно, что их коллега «не умеет правильно ставить задачи в формате SMART>, совершенно недопустима, поскольку практически перечеркивает все достигнутые результаты. В этом случае страдают мотивация и лояльность не только оцениваемых, но и всех прочих сотрудников организации.
  2. Доверительность. Точность результатов обеспечивается не за счет выполнения жестких инструкций, а за счет общего доверительного климата в группе участников процедуры. Большое значение имеют PR-мероприятия, проводимые службой персонала среди сотрудников компании. Это могут быть публикации в корпоративных СМИ, выступления представителей HR-службы на собраниях подразделений, обучение проведению оценки линейных руководителей, презентация проекта первым лицом организации и т. п.
  3. Тренинг оценщиков. Тренинг обеспечивает правильное использование оценочной шкалы. Кроме того, именно тренинг оценщиков может быть использован как способ формирования команды, лояльной к предстоящей оценочной процедуре. Дополнительная выгода работы с оценщиками - признание сотрудников экспертами, способными влиять на управленческие решения.
  4. Однозначность критериев. В оценочной шкале должны быть использованы четко различимые критерии. Формулировки уточняются, проверяется, понятны ли они сотрудникам. Например, в одной организации проверка проводилась в форме тренинг-мастерской для участников оценки, где вырабатывалось общее понятийное поле предстоящей процедуры. Групповая работа стимулировала выработку большого числа формулировок оцениваемых компетенций, а результатом явились прозрачные, однозначно трактуемые всеми участниками определения.
  5. Ограничение по числу заполняемых анкет (не более девяти). Слишком большая численность анкет, заполняемых респондентами, может привести к поверхностным ответам - теряется «четкий фокус» оценки.

Обратная связь по результатам оценки

После обработки результатов важным становится качество обратной связи - полнота информации, способ донесения до сотрудников и технология принятия решений по результатам оценки. Обратная связь может быть проведена в форме индивидуального собеседования с непосредственным руководителем либо в паре с менеджером по персоналу. Об эффективности полученной обратной связи говорят отсутствие сопротивления открытому обсуждению результатов оценки, доброжелательный настрой оцениваемого сотрудника, его способность четко формулировать свои возможности и перспективы развития в организации.

Риски при некачественной обратной связи

В случае отсутствия или неполной (искаженной) обратной связи оцениваемый не сможет увидеть свое место в общей картине, сравнить собственные результаты с показателями других оцениваемых сотрудников, принять результаты как однозначно правильные, воспринять их как сигнал к личностным и профессиональным изменениям. Кроме того, ситуация оценки обычно является стрессовой для человека. Когда он не имеет возможности стабилизировать ситуацию с помощью обратной связи и высказать собственные переживания, у него появляется желание обсудить процедуру с коллегами, что называется, «за спиной» руководства. В этом случае мы не только полностью теряем контроль над организационным микроклиматом, но и можем дискредитировать все мероприятия, проводимые HR-службой.

Интегрированность оценки в систему управления персоналом

Периодичность проведения

Оценка должна быть интегрирована в систему управления персоналом, стать цикличным и предсказуемым мероприятием. Наибольший эффект обеспечивают постоянство и непрерывность процесса оценки. В противном случае уровень отдачи от мероприятия оказывается низким, а эффект - кратковременным. Цикличность и предсказуемость в нашем сознании непрерывно связаны с безопасностью и надежностью: согласитесь, гораздо легче и спокойнее пережить регулярные сильные снегопады в Сибири, чем, скажем, в средней полосе, где это обычное для сибиряка природное явление может стать причиной остановки движения автотранспорта.Регулярность проведения оценки позволяет снизить неизбежный в таких случаях стресс, а следовательно, напрямую влияет на доверительность, которая, в свою очередь, определяет точность и достоверность результатов.

Своевременность использования результатов

Система мероприятий по результатам оценки должна быть обнародована не позднее двух недель по окончании процедуры. Именно этим сроком ограничивается актуальность большинства значимых для персонала событий в организации.

Общие закономерности использования результатов

Анализ результатов двенадцати реализованных в различных компаниях проектов оценки по методу «360 градусов» позволяет авторам сделать следующие выводы:

  • сотрудники, которые оценивают себя выше, чем их коллеги и руководители, в действительности работают хуже других;
  • лучшие работники практически не завышают свою самооценку;
  • самооценка нежелательна для оценки результатов труда - скорее, она предпочтительна для анализа личных качеств;
  • оценка руководителя обычно является наиболее точной;
  • при гарантированной анонимности честность и искренность ответов возрастает;
  • около 30% вскрытых необъективных ответов объясняются невнимательностью;
  • если одному сотруднику пришлось заполнить более шести анкет, разброс в оценках резко снижается;
  • метод «360 градусов» дает объективную оценку на уровне не ниже линейных специалистов;
  • презентация проекта оценки с участием первого лица компании снижает сопротивление и недоверие участников процедуры;
  • если все условия качественной организации процедуры соблюдены, отрицание результатов оценки обусловлено личной неготовностью сотрудника к изменениям.

«Табу» при проведении оценки

Довольно часто при анализе и использовании результатов оценки специалистами по управлению персоналом допускаются ошибки. Поэтому для достижения большего эффекта от процедуры рекомендуется соблюдать следующие правила:

  1. Нельзя выводить общий средний балл по всем компетенциям от всех оценщиков - никакое усреднение не даст объективной картины и не покажет тенденций изменения результатов. При этом:
    • можно определить средний балл по одной компетенции от одной группы экспертов;
    • результат лучше представить в виде описания.
  2. Нельзя привязывать к результату оценки вопросы вознаграждения или карьеры оцениваемого сотрудника.
  3. Нельзя предоставлять сотруднику доступ к заполненным анкетам. Необходимо отметить, что настоящий анализ результатов оценки можно сделать только после проведения оценочной процедуры не менее двух раз. Никакие выводы делать нельзя, если организация еще не измерила эффективность однажды организованной оценки. А эффективность можно измерить только при следующей оценке. Таким образом, метод «360 градусов» является полезной частью аттестации или комплексной оценки, но при этом помогает составить лишь поведенческий портрет и не дает достоверных данных по профессиональным компетенциям. В дополнение к данному методу, в первую очередь, рекомендуется применять следующие технологии оценки:
    • интервью по компетенциям;
    • метод оценки результатов деятельности;
    • кейс-методики.

Именно в таком сочетании мы получим и оценку результатов сотрудника, и оценку компетенций, и оценку реальных поведенческих проявлений.

Пример

При условии правильной организации проведения и интерпретации итогов оценки метод «360 градусов» может дать самые разнообразные и полезные для организации и сотрудников результаты. Например, нашей командой проводилась оценка преподавателей (как штатных, так и совместителей) школы иностранных языков. Оценка проводилась в рамках ежегодной аттестации, одна из целей которой - получение компетентной обратной связи от коллег. Интересно, что приоритетной задачей руководство школы считало выработку объективных оснований для выдвижения кандидатур в обновляемый учебный совет. В числе подготовительных мероприятий были организованы супервизия (посещение преподавателями занятий коллег), а также серия собраний, на которых преподавательскому составу объяснили цели предстоящей оценки и обучили использованию методики. Интересным решением, способствовавшим лояльному отношению преподавателей к оценочной процедуре, стало использование результатов оценки в подведении итогов корпоративных конкурсов. Результаты, озвученные на собраниях, были восприняты персоналом более чем лояльно во многом благодаря прозвучавшим номинациям: «Самый результативный», «Самый коммуникабельный», «Лучший дебют года», «Самый авторитетный» и т. п. Использование данной методики не только помогло принять важное управленческое решение относительно включения в учебный совет новых членов, но и напрямую воздействовать на такие атрибуты корпоративной культуры, как сплоченность и приверженность персонала организации.

Источник: www.kadrovik.ru

Источник:

Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:
Ваш логин

Пароль

Регистрация