Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

Публикации
19.11.2008
просмотров: 7492
комментариев: 0

Внедрение культуры производительности для персонала, работающего с клиентами





nm


Заинтересованность сотрудников в Великобритании остается поразительно низкой. Однако компании МакДональдс удалось значительно укрепить преданность и повысить производительность своего персонала в Великобритании путем определения ключевых факторов заинтересованности работников, активного управления ими и создания системы значимых сбалансированных вознаграждений.

Для меня стимулирование производительности предприятия заключается в том, чтобы иметь уверенность, что сотрудникам, которые работают непосредственно с клиентами, не все равно, как они это делают. А значит это и есть сотрудники компании, которая их наняла, коллеги, с которыми они работают, работа, которую они делают, и клиенты, которых они обслуживают, как говорил угрюмый подросток в исполнении британской комедийной актрисы Кэтрин Тейт.
Звучит просто, не так ли? Но если взглянуть на данные исследований по заинтересованности работников, становится очевидно, что этого не так то просто добиться. В отчете «Трудовая жизнь: отношение и ответственность работников», опубликованном в декабре 2006 года, Дипломированный институт по кадрам и развитию заявляет, что только 35% из 2000 опрошенных демонстрировали «активное ответственное отношение» к своей работе. Еще более тревожно в связи с этой и без того удручающей статистикой то, что это один из самых высоких уровней заинтересованности, которые когда-либо отмечались.
Опрос Gallup, проведенный в Великобритании в 2001 году, выявил, что 19% работников «ответственно» относятся к работе, 61% - «не ответственно» и 20% «активно не выполняют свои обязанности». И на случай, если мы пытались убедить себя, что уровень ответственности изменился за пятилетний период между этими отчетами, опрос Towers Perrin в январе 2006 года показал, что всего 12% работников в Великобритании являются «очень ответственными», 65% относятся к своей работе «с умеренной ответственностью» и 23% «не имеют ответственного отношения к работе».
А сейчас представьте всего на минуту, что в какой-либо организации 20% компьютеров работают как следует, 60% не очень надежны в эксплуатации, а 20% либо вообще не работают, либо постоянно заражают всю систему вирусами. Или представьте компанию по производству чего-нибудь, где производственные линии работают на полную мощность всего один день в неделю, в половину мощности – три дня в неделю, а каждую пятницу они либо останавливаются совсем, либо производят бракованную продукцию, из-за которой телефон службы по работе с жалобами заказчиков будет разрываться всю следующую неделю.
Это немыслимо, правда? Неэффективности ресурсов в таких масштабах просто никто не потерпит, исключая, как кажется, кадровый отдел. И даже несмотря на то, что Gallup оценивает убытки от безответственности работников, понесенные экономикой Великобритании в 2001 году, в 37,2 – 38,9 миллиардов фунтов стерлингов, очевидно, что все мы платим за эти пробелы в ответственности.
Как мы можем перевернуть эту ситуацию? На мой взгляд, есть две ключевые области, над которыми нам надо активно поработать: мотивация и вознаграждение.

МОТИВАЦИЯ = ОТНОШЕНИЕ + КОМПЕТЕНТНОСТЬ + УВЕРЕННОСТЬ

Как однажды замечательно сказал Альберт Эйнштейн: «Все должно быть как можно более простым – но не проще». Блестяще, так как он предостерегает от излишней сложности, но одновременно предупреждает, что нельзя все до наивности упрощать. Именно эту философию мы попытались воплотить в МакДональдс. Она отражена в нашей бизнес-модели: простая цепочка люди-прибыль (рис. 1).
Путь МакДональдс к прибыльному росту бизнеса начинается с людей. Именно они разделяют наше отношение к обслуживанию клиентов. Однако наш опыт подсказывает, что квалификация и опыт еще не означают заинтересованного отношения. Поэтому с помощью нашей программы «Принимай на работу и улыбайся» мы оказываем поддержку менеджерам нашего ресторана, предоставляя им инструмент для оценки, по которому соискателей можно оценить с точки зрения их отношения к работе.
И все-таки прием на работу исходя из отношения к ней создал интересную дилемму для нашего бизнеса. С одной стороны, такой метод дал нам возможность нанять поразительно разнообразный штат сотрудников, в котором выпускники университетов работают плечом к плечу с людьми, не имеющими никакого образования, кроме школьного, и в котором люди из всех мыслимых социально-культурных слоев общества работают вместе как одна команда. Если добавить к этой богатой и полной жизни смеси работников ежегодные вливания в размере 14 миллиардов фунтов для обучения этих людей, отдача и от бизнеса, и от этих людей может быть огромной. 80% менеджеров наших ресторанов начинали работать в нашей компании в качестве рядового обслуживающего персонала, а средняя зарплата ресторанного менеджера составляет 45000 фунтов в год. И в то же время один из пяти наших самостоятельных представителей (а каждый из них является главным управляющим многомиллионного бизнеса) начал свою карьеру с работы в нашем ресторане, так же как и половина нашего правления.
С другой стороны, из-за найма сотрудников исходя из их отношения к работе мы подвергаемся неприятным обвинениям вроде «МакДональдс примет на работу кого угодно». В действительности, мы примем на работу кого угодно, если у него или нее есть правильное отношение к работе. Именно поэтому три из четырех соискателей на наши вакансии не проходят отбор.

Но, как заметил редактор Sunday Express Мартин Таунсенд в своей колонке от 25 марта 2007 года, «один из самых нелицеприятных пережитков ранней эпохи более развитого классового сознания – это тенденция, прослеживаемая в Британии, высмеивать или снисходительно относиться к низко квалифицированным рабочим и, в особенности, к тем людям, которые обслуживают посетителей ресторана или подают еду». Там, где это негативное умонастроение сочетается с убеждением, что «МакДональдс примет на работу кого угодно», легко проследить, как просто можно дойти до понятия «макджоб».
Оксфордский словарь английского языка (OED) дает такое определение «макджоба»: «низкооплачиваемая работа, не вызывающая энтузиазма, без перспектив роста, особенно работа, возникшая в связи с расширением сектора обслуживания». Это определение, по мнению Таунсенда, «чрезвычайно неприятное и злобное».
А теперь представьте, каково это быть одним из 67000 работников МакДональдса. Насколько комфортно вам было бы жить и работать, если бы ваша работа причислялась к «макджобу»? Что могли бы такие «неприятные и злобные» представления сделать с вашей самооценкой? А с вашей уверенностью в себе?
Изучив этот вопрос, мы пришли к выводу, что мифы о «макджобе» подрывают уверенность наших сотрудников, вследствие чего отдача от наших инвестиций в целевой набор и в обучение наших людей значительно сокращается. Кроме этого, как прогрессивный работодатель, мы также чувствовали, что просто обязаны встать на защиту наших людей и деятельности, которой они занимаются. Поэтому в апреле 2006 года мы запустили кампанию, нацеленную на то, чтобы изменить представление людей о так называемых «макджобах». Как оказалось, самым сильным оружием на нашем вооружении была очевидность.
Если сопоставить представления большинства людей о работе в секторе обслуживания с реальностью, мы обнаружим неожиданные расхождения. И мы начали представлять эту реальность, а затем тихо и ненавязчиво просили людей пересмотреть свое отношение: «Два повышения зарплаты за первый год твоей работы … неплохо для «макджоба»», «Одно из 50 лучших мест работы по рейтингу Financial Times … неплохо для «макджоба»».
Как нам кажется, кампания дает результаты. Служба общественного мнения YouGov провела исследование рейтинга 1500 организаций, в ходе которого было выявлено, что за первые 18 месяцев кампании «Неплохо для «макджоба»» наш положительный рейтинг как работодателя вырос на 15%. Это самый значительный сдвиг в восприятии людей, который они когда-либо наблюдали в течение такого периода времени.
Кроме этого, мы завоевали поддержку широкого круга влиятельных людей, формирующих общественное мнение, в числе которых был и Лорд Бирмингемский Джонс (бывший руководитель Конфедерации английской промышленности Дигби Джонс), и журналисты национальных и региональных средств массовой информации, и лидеры делового мира, и члены парламента из различных партий, подписавшие внеочередное ходатайство об осуждении определения «макджоба» в Оксфордском словаре.
Еще более важно то, что наши люди гордятся принятой нами позицией и рост их уверенности уже приносит свои плоды в виде возросших показателей преданности, по данным нашего ежегодного опроса сотрудников, и лучших оценок мнимых покупателей во всех наших ресторанах. И это неудивительно, потому что наша бизнес-модель подразумевает, что эти факторы сейчас начинают оказывать положительное влияние на удовлетворенность клиентов и финансовые показатели нашего бизнеса. А за это работники заслуживают вознаграждения.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ = ПРИЗНАНИЕ + ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ + РОСТ + УВАЖЕНИЕ

Что и приводит меня к мысли о вознаграждении, которая некоторым покажется довольно радикальной: работники должны быть вознаграждены тем, что они считают вознаграждением.
Очевидно? А вы подумайте над этим. Все мы проследили накопление совокупности доказательств того, что движет заинтересованностью работников: «значимость» на рабочем месте и даже «духовное и умственное состояние». И между всеми этими двигателями заинтересованности красной нитью проходит понимание того, что для вознаграждения работника недостаточно только зарплаты и премий!
И для того, чтобы сформировать по-настоящему сбалансированную систему вознаграждений в МакДональдс, мы создали «Карту внутренней структуры вознаграждений».

На этой карте обозначено четыре аспекта, которые составляют вознаграждение от работы: признание, уважение, причастность к общественной жизни и рост. И каждый из этих аспектов представлен с трех точек зрения: индивида, команды и компании. Мы считаем, что если организация сможет создать чувство удовлетворенности по всем образовавшимся двенадцати «сферам», люди, работающие в ней, будут ответственно относиться к работе и стремиться выполнять ее наилучшим образом. Это происходит благодаря тому, что у них возникает чувство эмпатии по отношению к организации. Чувство того, что «мы все здесь вместе».
А теперь позвольте мне оживить эту модель несколькими примерами из практики МакДональдс.
Сфера: признание достижений индивида
Ежедневное признание хорошей работы нашими менеджерами – это фактор, который мы оцениваем в нашем ежегодном опросе сотрудников и здорово, что успехи наших сотрудников в приобретении ключевых навыков и умений, необходимых для работы, признаются и отражаются в количестве звезд на их бэйджах.
Сфера: причастность к жизни команды
Мы не хотим делать просто какие-то корпоративные жесты. В МакДональдс мы стремится к тому, чтобы вовлечь своих людей в сообщество и благотворительные мероприятия, такие, например, как кампания под названием «Просто выбрось это в мусорный ящик», призванная убрать мусор с прилегающих к нашим ресторанам территорий, наша широкая инициатива по привлечению детей к футбольным тренировкам или Благотворительная деятельность Рональда МакДональда для детей.
Сфера: рост компании
Мы не только гарантируем, что каждый сотрудник знает, как ресторан, в котором он или она работает, справился с поставленными перед ним задачами, но и обязательно предоставляем каждому сотруднику информацию об общем росте компании. Я считаю, что это жизненная необходимость, поскольку это позволяет создать корпоративную среду, где каждый имеет чувство сопричастности к команде, которая движется вперед. Для этого, как и в случае с ежедневным признанием, мы отслеживаем этот фактор в нашем ежегодном опросе работников.
Сфера: уважение к человеку
У наших людей есть жизнь вне работы. И снова очевидное утверждение, но в МакДональдс мы внедрили ряд методов и практик, которые предоставляют нашим людям гибкость, позволяющую им вести их образ жизни. Хороший пример тому – это наш контракт с друзьями и семьей, по которому два человека с одинаковым уровнем навыков и знаний могут обмениваться между собой сменами без предварительного согласия своего менеджера.
По каждой их этих четырех и оставшимся восьми сферам я мог бы привести еще много примеров. Но, на мой взгляд, сказанного уже достаточно, чтобы прояснить, как «Карта внутренней структуры вознаграждений» реализуется на практике. Коротко говоря, сбалансированный активный подход к вознаграждению, который расширяет границы традиционных подходов, основанных на зарплате и премиях, позволяет создать действительно вознаграждающее рабочее место.
Однако в большинстве организаций существует два основных препятствия предоставлению мотивирующего и вознаграждающего рабочего опыта, который я описал в этой статье.
Закрома управления кадрами. Управление кадрами – это крайне формальная дисциплина. Она организовывается вокруг своих основных разделов: обучение и развитие, компенсация и премии, набор, схема организационной структуры и так далее. Это необходимо прекратить.
Чтобы развенчать мифы о «макджобе» и реализовать сбалансированный подход к вознаграждениям, мы должны усердно работать над сносом этих традиционных закромов внутри МакДональдса. Например, в команду, которая работает над исправлением неправильных представлений о нас как о работодателе, входят представители каждой из дисциплин по изучению кадров, а также профессионалы в области корпоративных дел, внутренней коммуникации и наша обучающая команда. Как видно из примеров нашего сбалансированного подхода к вознаграждениям, которые я привел выше, этот проект по объему охватывает гораздо больше, чем просто вопросы компенсации и премий.
Позитивное организационное поведение (ПОП). Один из лидеров движения ПОП – это американский профессор психологии Фред Лютанс. Пять лет назад он выразил в Журнале по организационному поведению свои опасения по поводу «стремительного упадка серьезных научных исследований теорий рабочей мотивации» и кажущегося одновременного роста популярности положительных, но научно неполноценных книг, таких как «Менеджер за одну минуту» Бланшара, «Семь привычек высоко производительных людей» Кови и «Кто передвинул мой сыр?» Джонсона.
Затем, по признанию Лютанса, «барахтаясь в водовороте собственного негатива, я осознал, что появляется положительное психологическое движение», движение, которое стремится переключить внимание с того, что с людьми не так, на то, что с ними так. Но в отличие от подхода Бланшара/Кови/Джонсона, как позитивное движение в психологии, так и его младший брат ПОП определенно опираются на свое научное наследие, которое проявляется в том, что «здравую теорию сначала необходимо отстоять и проверить, а затем переходить к ее применению и практике».
Еще пять лет и ПОП начнет вставать на ноги. Поэтому я бы настоятельно рекомендовал профессионалам по управлению кадрами принять это новое мышление. Я уверен, что его проникновение в сознание большинства менеджеров неизбежно, а его потенциальное воздействие очень глубоко.

ВЛИЯНИЕ НА ОРГАНИЗАЦИЮ
С тех пор, как я начал работать в МакДональдс в начале 2005 года, я сконцентрировал свои усилия на том, чтобы заинтересовать наших людей оставлять у клиентов ресторана незабываемые положительные впечатления путем создания незабываемого опыта работы для них самих.
Пока еще рано подводить какие-либо итоги, но, тем не менее, мы делаем успехи. Несколько месяцев назад мы предоставили Адриану Фурнэму, профессору психологии из Юниверсити Колледж, Лондон, беспрецедентный доступ к нашей коммерческой информации с тем, чтобы он мог изучить влияние работы в МакДональдс на его сотрудников. В своем итоговом отчете под названием «Более светлое будущее» он сделал следующее заключение: «в целом, сотрудники МакДональдс хорошо к себе относятся, испытывают глубокое удовлетворение от работы и имеют исключительно высокий уровень ответственности и мотивации. На самом деле, практический каждый опрошенный работник может быть признан заинтересованным».
Если сравнить полученные профессором результаты с картиной тотальной незаинтересованности работников, которую я обрисовал в начале статьи, на мой взгляд, аргументация в пользу положительного мышления о мотивации и вознаграждении и разрушения традиционных закромов управления кадрами становится еще более обоснованной. Потому что если вы сможете это сделать, вашим работникам действительно «будет дело».

Источник: hr-portal.ru

Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:
Ваш логин

Пароль

Регистрация